在市場的競爭中，一旦你的競爭對(duì)手已經(jīng)在用戶心目中形成某種概念或擁有某種地位時(shí)，你一定要考慮你的營銷策略是否會(huì)與你的競爭對(duì)手雷同。這時(shí)如果你再想用同樣的概念去做宣傳，以求贏得用戶，其結(jié)果只能是徒勞無益的。
 
　　無論一家企業(yè)還是一個(gè)人，最有效的競爭策略是集中所有的精力于一個(gè)點(diǎn)上，向你的潛在用戶或消費(fèi)者集中訴求一個(gè)概念。而這種概念必須是獨(dú)一無二的，是你或貴公司所專有的，而不能是其他公司正擁有的。

　　俗話說領(lǐng)先者“吃肉”，跟風(fēng)者只能“喝湯”，而更多的時(shí)候往往連“湯”都喝不上。其實(shí)很多企業(yè)都明白到擁有一個(gè)概念的重要性，但他們往往忽視了要先入為主，首先占有這一概念，而是步人后塵，去擁有別人已經(jīng)擁有的概念。

　　中國有多少電子企業(yè)都在喊千篇一律的口號(hào)，每個(gè)企業(yè)都是“電子專家”、“高科技”、“以人為本”、“高品質(zhì)”等等，那么多企業(yè)、那么多的新產(chǎn)品，有幾個(gè)擁有自己專有的概念，喊出了自己獨(dú)有的聲音？

　　正如同我們?cè)谇懊嫣岬降?，沃爾沃汽車公司在所有的宣傳都給客戶傳達(dá)一個(gè)“安全”的信息，而用戶的心中已擁有了要“安全”就使用沃爾沃這一概念，很很多汽車公司認(rèn)識(shí)到“安全”的重要性，紛紛打起了“安全”牌，連奔馳公司和通用公司也不例外。奔馳及通用汽車公司，曾開展過以安全為核心概念的市場營銷活動(dòng)，但其結(jié)果是，除了沃爾沃公司外，沒有任何公司曾成功地以安全的概念而深入人心。

　　腦白金以“今年過節(jié)不送禮，送禮就送腦白金”而將“腦白金＝禮品”概念深入人心之后，引起了其它廠家的效仿，他們紛紛打出各種各樣送禮的旗幟，大打送禮牌，一時(shí)間，神州大地“禮”風(fēng)亂刮。更有甚者將“氙氣燈”這一類的半工業(yè)產(chǎn)品也打上“今年過節(jié)不送禮，送禮就送XX燈”這樣的廣告，其廣告所收到的效果可想而知。

　　但是，在于保健品作為禮品的市場，一提起禮品，人們首先想到的還是腦白金，市場只對(duì)先行者敞開了他的懷抱，2003年春節(jié)一周之內(nèi)腦白金的銷量就達(dá)到7個(gè)億之巨，可見腦白金作為禮品概念在人們心目中的地位。

　　樂百氏2003年推出“脈動(dòng)”時(shí)，它代表了一個(gè)新品類——維生素水，這個(gè)品類與可樂、茶和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；康師傅推出的“勁跑X”，則維生素、糖原、氨基酸一起補(bǔ)充；匯源的“他她水”，更分男女不同性別提供營養(yǎng)。

　　那么，消費(fèi)者會(huì)如何看這些產(chǎn)品？

　　對(duì)消費(fèi)者來說，只有維生素水最簡單明了。他不會(huì)動(dòng)太多的腦筋來比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，他只會(huì)籠統(tǒng)地將所有其他產(chǎn)品都視為“脈動(dòng)”的同類。這樣，這些產(chǎn)品本質(zhì)上就沒有了差異。領(lǐng)先的脈動(dòng)，只要加強(qiáng)鋪貨，強(qiáng)調(diào)自己是維生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的發(fā)展。

　　這種代表著某個(gè)品類的產(chǎn)品，實(shí)際上這使自己的品牌獲得了最大的差異化。

　　如果你企業(yè)的商標(biāo)或其它服務(wù)一但在客戶心目中形成了一個(gè)概念后，一定要非常小心地保持及維護(hù)好這一概念。哪怕是你是準(zhǔn)備進(jìn)入另一個(gè)新的市場及新的領(lǐng)域。

　　盡管已有眾多慘痛的教訓(xùn)，很多企業(yè)卻在繼續(xù)違背這一法則。

　　在前面講過，人們頭腦中的觀念一旦形成之后要想改變是非常困難以。

　　當(dāng)你在市場營銷策略上重復(fù)使用他人已使用的概念時(shí)，實(shí)際上你是在通過加強(qiáng)這一概念的重要性而提高競爭對(duì)手的地位。

　　2004年，芙蓉王在中國卷煙市場異軍突起，常德卷煙廠因此以129億業(yè)績，超過營業(yè)額120億的白沙集團(tuán)，成為湖南煙草工業(yè)新的領(lǐng)導(dǎo)者，被業(yè)界稱為“芙蓉王傳奇”。

　　此前芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鶴舞白沙，我心飛翔”廣告語名傳全國，企業(yè)也經(jīng)營得如日中天。然而芙蓉王只用三年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了反超。

　　芙蓉王的成功，其核心的定位原則起了作用：

　　其一，品牌必須成為某類產(chǎn)品的代表，成為領(lǐng)域中的首選，以此最佳地創(chuàng)造顧客；

　　其二，企業(yè)的成長要緊緊圍繞開發(fā)定位而展開，任何資源配置都要以定位為核心來展開整合以及持續(xù)創(chuàng)新，反之則會(huì)破壞既有定位。

　　芙蓉王品牌在最初成功源自上市時(shí)就確立了恰當(dāng)?shù)母偁幎ㄎ?，這為后來持續(xù)創(chuàng)新釋放定位威力提供了基礎(chǔ)。芙蓉王以20～30元/包展開側(cè)翼攻擊，在中華與紅塔山之間建立起了一個(gè)定位。原本中華占據(jù)最高端，紅塔山占據(jù)的是高檔入門位置，但由于紅塔山未能持續(xù)創(chuàng)新，隨著國人消費(fèi)力提升和對(duì)高檔入門香煙要求提高，紅塔山并未在產(chǎn)品與價(jià)格上與時(shí)俱進(jìn)。紅塔山這一戰(zhàn)略失誤，使得處在中華之下而紅塔山之上的芙蓉王，順當(dāng)接手了有著中國第一品牌之稱的紅塔山之定位，成為了大眾高檔香煙的代表性品牌。