通常文化的整合是企業(yè)并購過程中關(guān)鍵的難點(diǎn)，也是許多并購失敗的主要原因。文化的整合就是讓重組的各個(gè)利益單元就企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)，溝通一致，作為今后整合、經(jīng)營的行動(dòng)綱領(lǐng)，由它解釋、規(guī)范重組后的新企業(yè)的一切行為。如果兼并重組企業(yè)之間的文化沒有實(shí)現(xiàn)融合，對被兼并企業(yè)的文化優(yōu)勢沒有吸收或保留，原有的企業(yè)文化如果強(qiáng)勢，就有可能成為重組后企業(yè)中的非組織文化，這種文化將繼續(xù)作用于被兼并企業(yè)原有的組織和人群，從而導(dǎo)致重組后的企業(yè)決策不暢、理解偏差、制度執(zhí)行不力、溝通堵塞、沖突時(shí)有發(fā)生，無法調(diào)動(dòng)員工的積極性，人才從穩(wěn)定走向波動(dòng)甚至大量流失。失去了積極行為的組織和人群，被兼并企業(yè)就成為一個(gè)空殼。因此，企業(yè)文化整合對于兩家企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)完全融合至關(guān)重要。有研究表明，大約80%以上的并購失敗案例主要是由于文化整合的失敗。表面看來能夠帶來協(xié)同效應(yīng)的并購及其所形成的新的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)際可能潛伏著嚴(yán)重危害雙方和睦共處、有效合作的文化沖突。如果企業(yè)文化的沖突沒有得到有效解決并代之以形成雙方共同信奉的文化，那么所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng)都將無從發(fā)揮。

　　2004年，美國收購與兼并達(dá)到7770億美元，比2003年上升了15%；歐洲收購兼并達(dá)到6620美元，同比增長7%。近年來，這個(gè)收購兼并的上升趨勢還在保持。其中失敗的案例大多是因?yàn)樵诓①徶鯖]有進(jìn)行企業(yè)文化盡職調(diào)查，沒有解開企業(yè)文化差異的癥結(jié)。

　　IBM公司收購?fù)ㄓ嵲O(shè)備生產(chǎn)商Rolm公司完成之后，就急于干涉Rolm公司的管理，而不是提供管理和銷售支持，盡管意識(shí)到兩家公司在管理和文化差別很大，但I(xiàn)BM的管理人員還是要求Rolm公司采用它的商業(yè)模式。結(jié)果文化差異導(dǎo)致Rolm在IBM管理下業(yè)績平平，最后IBM不得不以比買入價(jià)低得多的價(jià)格將其賣給西門子AG，在IBM掌控Rolm期間，它平均每年要損失1億美元。

　　AT&T接管NCR，二者之間的不協(xié)調(diào)除了技術(shù)方面的差異外，管理和文化方面的差異也是巨大的，而且后來被證明是不可克服的。NCR公司信奉的是高度集權(quán)的管理方式，而AT&T公司卻是高度分權(quán)的管理模式。一些表面性融合文化差異的方式被證明是無效的，如利用玻璃來取代門。AT&T公司甚至將NCR改名，最后又不得不改回去。經(jīng)過嚴(yán)重的虧損之后，AT&T最后在1997年1月將NCR按原價(jià)出售了。

　　2000年時(shí)代華納兼并美國在線，當(dāng)時(shí)兩家公司加起來的規(guī)模達(dá)到1660億美元。在兼并之前，就有人指出，雙方公司的員工文化不兼容，文化融合可能會(huì)出現(xiàn)問題，需要謹(jǐn)慎面對。但兩公司談得火熱，對文化的問題不以為然，并很快握手，完成了收購。后來，果真出現(xiàn)了很大的問題，一方是很傳統(tǒng)的媒體，一方是新興的網(wǎng)絡(luò)媒體，在企業(yè)文化上有很大的差異性。雙方員工互相不認(rèn)同，互相指責(zé)，埋怨，甚至破口大罵。美國在線的員工指責(zé)時(shí)代華納風(fēng)格慵懶，做事被動(dòng)；時(shí)代華納則指責(zé)美國在線的員工攻擊性太強(qiáng)。最后，雙方不歡而散，股東價(jià)值非但沒有如期望中那樣上升，反而損失了2000億美元。

　　美國桂格公司（Quaker Oats）董事長威廉姆•史密斯伯格和Snapple飲料公司總裁倫納德•馬仁在1994年兩家公司合并時(shí)，堅(jiān)信這次交易額達(dá)17億美元的合并諦造了雙方在人員和產(chǎn)品上的全新組合，將以創(chuàng)造巨額利潤的形式進(jìn)入下一個(gè)千禧之年。但事與愿違，1997年初，桂格公司被迫卸去Snapple這個(gè)包袱，售價(jià)為3億美元，成為90年代最不成功的巨額交易之一。失敗的原因是雙方的文化沖突。桂格公司推崇高度集中的大規(guī)模市場經(jīng)營風(fēng)格，而Snapple公司則秉持離奇、創(chuàng)業(yè)式和以經(jīng)銷商為導(dǎo)向的風(fēng)格。

　　科爾尼（A.T.Kearney）公司在1998至1999年對全球115個(gè)并購交易的調(diào)查表明，58%的并購交易未能達(dá)到最高管理層預(yù)定的價(jià)值目標(biāo)，并以失望、同僚不努力工作和價(jià)值被破壞而告終。也就是說，并購的失敗概率至少是58%。著名管理學(xué)家、競爭戰(zhàn)略之父邁克爾•波特研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)收購活動(dòng)7年以后，僅有45%的收購對象仍保留在收購公司內(nèi)部。他認(rèn)為這就是收購戰(zhàn)略與過程普遍失敗的證據(jù)。

　　根據(jù)KPMG1999年的研究，在增加成功合并可能性的6項(xiàng)交易前活動(dòng)中，解決文化問題占了相當(dāng)大的比重。企業(yè)文化問題之所以在兼并收購層次占據(jù)重要作用，對于兼并收購公司來說，需要思考是文化整合還是文化控制，文化控制意味著讓收購公司的文化去控制目標(biāo)公司的文化。文化整合必須解決是用收購公司文化作為母文化整合目標(biāo)公司文化，還是將目標(biāo)公司文化和收購公司文化作為平等的文化平臺(tái)來取長補(bǔ)短。