銷量雖然對許多管理比較健全的企業(yè)來說，并不是評價一個銷售人員能力的唯一的標(biāo)準(zhǔn)，但是不管是市場可見度、生動化、竟品的打擊等一系列的考核方式，其最終的目的還是為了銷量。不管是對于銷售人員能力的體現(xiàn)還是企業(yè)的發(fā)展，結(jié)果還是需要靠銷量來說明問題。
 
　　第一部分：下水道原理(疏通渠道)

　　每家都涉及到下水道被堵塞的情況出現(xiàn)，但是在出現(xiàn)這種情況的時候，我們需要做的是什么呢?那就是自己或者借助外力立即想辦法把下水道疏通，而不是我暫時不使用下水道，把潲水倒到其他的地方去。當(dāng)然這樣一個簡單的問題，誰都知道應(yīng)該怎么解決。然而，銷售工作一樣，在銷量產(chǎn)生一定程度的阻礙的時候，我們同樣需要的是清除阻礙物，疏通渠道。涉及到銷售的各個渠道：經(jīng)銷商;分銷商;批發(fā)商;零售商;消費者等各個環(huán)節(jié)中哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了障礙甚至出現(xiàn)了堵塞的情況時，我們首先要做的就是清除障礙、疏通堵塞。當(dāng)然，我們在清楚障礙、疏通堵塞的前提就是要對市場上各個通路環(huán)節(jié)進行實地考察、分析、研究，確定那一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤。不能是“病急亂投醫(yī)”，盲目的沒有目標(biāo)性的進行渠道障礙的疏通。

　　某知名休閑食品企業(yè)城市經(jīng)理S先生在負責(zé)四川綿陽市場的時候就出現(xiàn)過同樣的問題，剛進入公司時，上司告訴他該市場已經(jīng)連續(xù)三個月沒有出貨了，問具體什么原因?qū)е率袌鰶]有出貨，上司的回答很讓人難以理解，“不知道，自己到市場去尋找答案”。在進入該市場以后，S經(jīng)理對該市場的各個通路進行了認真的拜訪，經(jīng)銷商、批發(fā)商和零售商的答案一個一個都讓S經(jīng)理感到難以明白其中真正的原因在那里，最后得到了一個模糊的答案就是：“消費者不愿意買”，也好，總比沒有答案強，在得到這樣一個答案以后，S經(jīng)理就在綿陽的重點超市進行蹬點調(diào)查，凡是在超市來買該公司的產(chǎn)品或者竟品時，和他們加以溝通，最后比較普遍的消費者都明確的表示，產(chǎn)品的出廠日期太存了，而竟品的產(chǎn)品都是最近這幾天出來的。在此S經(jīng)理終于明白，導(dǎo)致三個月沒有出貨的原因在于貨齡太長，在找到渠道堵塞的癥結(jié)在那里以后，需要做的就是對癥下藥，疏通渠道。經(jīng)過S經(jīng)理在和經(jīng)銷商、公司三方的共同協(xié)商下，一致達成協(xié)議，由經(jīng)銷商進最新產(chǎn)品，公司給予一定的政策快速將貨齡太長的這一批貨快速回收，并在少數(shù)的零售店給予政策支持的情況下將這批貨解決掉，既可以解決該市場三個月沒有出貨的情況，完成該月業(yè)績，有可以有效的疏通渠道解決下月業(yè)績的問題。

　　第二部分：采蜜原理(目標(biāo)分解)

　　蜜蜂很勤勞，同時他們也具有計劃性，每年一到采蜜的季節(jié)時候，成千上萬的蜜蜂就會積聚到一地建立自己臨時的家，然后又有計劃的分散到各地的花叢中采蜜，并將采集到的花蜜集中放回到臨時居住的地方。而對銷售人員來說，每月的銷售量也是一樣，先是公司分解到大區(qū)主管那里，大區(qū)主管又分解到每個省區(qū)，省區(qū)又分解到每個區(qū)域，每個區(qū)域又分解到每個地級城市。一般的企業(yè)分解到這里，基本上就由我們的銷售人員、城市經(jīng)理來負責(zé)了，因為他們是基層的銷售人員，基本上直接面對消費者，他們的銷量完成情況就將決定了整個省區(qū)、大區(qū)和整個公司的銷量完成情況。一般情況下，許多的銷售人員在得到當(dāng)月銷售目標(biāo)以后，首先就是告訴當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商，當(dāng)月、該城市的銷量目標(biāo)是多少，你需要怎么、怎么樣來努力，才能完成任務(wù)。而對于經(jīng)銷商則是盲目的，如果上月或者去年同期是10萬，那么今年這月要做15萬，簡直就是不可能的，認為公司要壓貨或者怎么樣，發(fā)正是一肚子的火。

　　對于公司的銷售人員呢，則必須具有綜合的分析能力，在得到公司或者上司對你的業(yè)績分配以后，首先需要做的的就是冷靜的思考，怎么樣將銷售量再逐步分解和跟蹤。就象上面談到的蜜蜂采蜜原理一樣。我們根據(jù)當(dāng)?shù)氐亩壟l(fā)商和重點零售商的上月和去年同期銷量。對于經(jīng)銷商來說，10萬——15萬之間相差的5萬的銷量，比例是增長50%，但是如果將此銷量分解到100家大客戶上，每家的銷售量的增長就只有500元的任務(wù)，如果分解到1000家就只有50元的任務(wù)。作為每一個地級城市的售點何只1000家呢，但是如果這樣分解下來，每一家的增長金額都不大，只要努力完全可以完成。對于經(jīng)銷商來說，也樹立了較高的信心。

　　A先生是一家知名企業(yè)的城市經(jīng)理，同樣也遇到這樣的難題，上月的銷量是20萬，去年同期是22萬，當(dāng)月的目標(biāo)量卻是30萬，當(dāng)A先生看到這樣一個銷量目標(biāo)以后及時將目標(biāo)量和當(dāng)?shù)鬲毤医?jīng)銷商進行協(xié)商、分析，看如何完成該銷量。A先生所負責(zé)的城市一共是7區(qū)12縣，一共有16個分銷商，如果按照平均增長36%的比例來算，每個分銷商就應(yīng)該在去年同期的業(yè)績的基礎(chǔ)上增長36%，但是因為去年和今年的活躍客戶和重點客戶都有所變化，單純的平均分配只會造成，客戶答應(yīng)完成的業(yè)績，但是到月底實際又不能完成。最后A先生調(diào)出今年全年的平均每月的銷售總金額在5000元以上的零售客戶的資料后，認真仔細的看了后，馬上對這些重點客戶進行了重點拜訪，他發(fā)現(xiàn)這些客戶的產(chǎn)品陳列位置和排面數(shù)量都不是最佳。在了解到這個信息以后，A先生說服經(jīng)銷商和公司共同出一部分費用做產(chǎn)品的陳列費。有個此基礎(chǔ)后，A先生對業(yè)績的分配有數(shù)了，所有重點零售點在當(dāng)月做產(chǎn)品的陳列，但是銷量在上月的基礎(chǔ)上增加最少50%。然后，根據(jù)各分銷商所在區(qū)域重點客戶的數(shù)量進行銷量的重新分配，并給予適當(dāng)?shù)膲毫?。月底結(jié)束，A先生當(dāng)然也如愿的完成了公司的目標(biāo)銷量。

　　第三部分：放大器原理(目標(biāo)放大)

　　放大器可以將很小的東西進行幾倍或者數(shù)倍的放大，但是實際原物還是原物的大小，得到的結(jié)果卻完全不一樣。對于銷售業(yè)績一樣，需要進行放大?，F(xiàn)在很多的經(jīng)銷商習(xí)慣性的喜歡把目標(biāo)量進行縮水，你規(guī)定他完成50萬的銷量，其結(jié)果哪怕就是能完成，他也只會打45萬的款，其于的留在下月來做。放大器原理就是將目標(biāo)銷量進行有意的夸大，增加的客戶的壓力。
　　就象我們在買衣服的時候喜歡講價，別人要價100元/件的衣服，你就會還價50元/件，但是如果同樣的衣服，要價卻是200元、300元、500元呢?你會怎么還價呢?肯定不會再是50元吧!

　　第四部分：火箭運行原理(過程跟蹤)

　　每一次火箭的發(fā)射后，都需要一直的跟蹤，在發(fā)現(xiàn)異常以后，好及時做出應(yīng)對的方法。對于銷量完成情況其實也是一樣，不管你對渠道的疏通還是目標(biāo)的分解還是目標(biāo)的放大等都是一個初期就已經(jīng)完成的工作，但是對于銷售人員來說，不可能你光月初做事，月中就耍，月末就等到收獲吧，我相信肯定沒有這樣的好事情的。這就需要我們象火箭的運行過程一樣，時刻監(jiān)督、跟蹤，一旦發(fā)現(xiàn)問題，馬上進行糾正。

　　小劉是一家民營企業(yè)的銷售經(jīng)理，每月的業(yè)績完成情況都相當(dāng)不錯，并且經(jīng)常得到公司和上司的表揚，但是讓小劉在得到表揚的同時始終認為自己在有些地方?jīng)]有做到最好，那就是每月的業(yè)績完成情況和實際預(yù)計的都有一定的差異，到了月底，客戶都會找出這樣或者那樣比較有說服力的理由來說服小劉，為什么這月銷量沒有完成，而這些理由的確比較有說服力，小劉也不好反駁，但是在小劉的心中，感覺總不是那么好。

　　為了查證客戶講的理由的真實性，在這月小劉對該城市的所有重點的渠道、零售點、批發(fā)商、以及經(jīng)銷商進行全程的跟蹤，發(fā)現(xiàn)一個問題，及時解決一個問題。到了月底，雖然結(jié)果比上個月好了很多，但是還是沒有達到預(yù)計的效果，可是這次客戶沒有再找任何理由來解釋什么了，并和小劉一起分析自己、公司、市場上的各個方面的原因。到了第二個月、三個月，每月離小劉的目標(biāo)卻越來越近了，好久也沒有聽到客戶的抱怨和一大堆的理由了。