戰(zhàn)略規(guī)劃和實施有一套科學(xué)詳細(xì)的方法，但是企業(yè)文化在這方面就差多了，現(xiàn)實的問題是如果企業(yè)文化無法細(xì)化和量化，就無法操作和執(zhí)行。

    戰(zhàn)略方向不外乎三種類型：低成本、差異化和集中于一點(diǎn)。任何公司的戰(zhàn)略定位都脫離不了這3個方面。關(guān)鍵的問題是，企業(yè)文化如何在戰(zhàn)略實施中發(fā)揮自己的作用。

    我們可以看一看美國的西南航空是如何通過打造富有特色的企業(yè)文化，來落實它低成本的企業(yè)戰(zhàn)略的。

    西南航空公司是一家后起的小公司，從一家不起眼的小航空公司發(fā)展到今天美國第四大航空公司，是什么造成西南航空公司異軍突起的？答案就是低成本戰(zhàn)略。

    為了壓縮成本降低票價，公司的客機(jī)一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機(jī)。盡管如此，乘客們還是愿意坐西南航空公司的航班，因為它的票價比其他航空公司便宜許多。

    總裁凱勒爾說：“我們選擇了獨(dú)特而又恰當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ?，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點(diǎn)對點(diǎn)直航的航空公司?！蔽髂虾娇展局辉诿绹闹械瘸鞘信c各大城市的次要機(jī)場之間，提供短程、廉價的點(diǎn)對點(diǎn)空運(yùn)服務(wù)，刻意回避大機(jī)場，而且不飛遠(yuǎn)程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、家庭與學(xué)生。再仔細(xì)分析，它的密集班次吸引了比較注重價格、原本應(yīng)該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機(jī)的顧客。

    西南航空塑造了一種以“以人為本”為核心的企業(yè)文化。

    凱勒爾非常善于與人打交道，他在西南航空公司內(nèi)營造了一種非常融洽協(xié)調(diào)的氛圍，公司上下同欲，具有極強(qiáng)的凝聚力。

    凱勒爾堅決反對在旺季時大量招聘臨時工，在淡季時則辭退員工的做法，他認(rèn)為這樣做會使員工沒有安全感和忠誠心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標(biāo)準(zhǔn)的，而一旦旺季到來，所有員工都會毫無怨言地加班加點(diǎn)。空中小姐甚至飛行員幫助地勤人員打掃機(jī)艙的事情在西南航空公司也是屢見不鮮。

    西南航空的經(jīng)營管理風(fēng)格是它低價格高服務(wù)質(zhì)量的保證。該公司的管理風(fēng)格包括：不達(dá)目的絕不罷休的毅力，具有積極意義的狂放不羈，勇于標(biāo)新立異，對愛的敏感，深謀遠(yuǎn)慮而富于創(chuàng)造性，凝聚人心的團(tuán)隊精神等。在筆者看來，這種風(fēng)格包含了三點(diǎn)精神。第一是有一個有毅力、勇于進(jìn)取、且有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。西南航空的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體在對手如林的航空業(yè)中打出一片新天地，靠的是有明確的目標(biāo)——“賺錢，給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機(jī)會乘飛機(jī)旅行”。第二，明確的市場意識。

    西南航空把“打破官僚主義”作為自己的口號，不僅各級管理效率提高，而且能根據(jù)市場變動及時進(jìn)行調(diào)整，并且?guī)资耆缫蝗盏貓猿诌@一點(diǎn)。第三，有能激勵員工的企業(yè)文化，讓員工自覺為企業(yè)奉獻(xiàn)。西南航空的企業(yè)文化是把公司變?yōu)橐粋€“充滿愛、關(guān)懷和活躍氣氛的大家庭”。他從不解雇員工，對每個員工體貼入微，尤其對已患重病、無法工作的員工更為關(guān)心，以使大家安心工作。它還經(jīng)常通過各種慶?；顒踊钴S氣氛，把那些做出貢獻(xiàn)的普通員工視為英雄。員工在這樣的文化氣氛中工作，能不努力奉獻(xiàn)嗎？

    文化對戰(zhàn)略的支持度評估

    企業(yè)文化究竟是否匹配戰(zhàn)略的發(fā)展呢？

    戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略重點(diǎn)企業(yè)文化評估改進(jìn)措施

    低成本人工成本控制采購成本控制財務(wù)費(fèi)用控制研發(fā)成本控制獨(dú)特的經(jīng)營模式成本控制能力發(fā)展價值觀是否支持？經(jīng)營管理理念是否支持？低成本戰(zhàn)略是否達(dá)成共識？是否有相應(yīng)的制度支撐？領(lǐng)導(dǎo)是否深刻理解低成本的含義？員工能否執(zhí)行到位？形成“省錢”文化價值觀明晰形成成本控制能力制度支撐激勵機(jī)制設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)身體力行

    差異化動態(tài)跟蹤客戶需求客戶需求分析預(yù)測競爭對手分析預(yù)測研發(fā)體系建設(shè)品牌與營銷推廣能力創(chuàng)新是否為企業(yè)文化核心是否達(dá)成共識？是否有相應(yīng)的激勵機(jī)制？是否形成了創(chuàng)新的文化氛圍？是否形成了客戶導(dǎo)向的是否形成快速的執(zhí)行文化？形成“創(chuàng)新”文化形成對顧客需求反應(yīng)的能力價值觀明晰制度支撐激勵機(jī)制設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)身體力行

    集中于一點(diǎn)分析行業(yè)價值鏈核心能力培育獨(dú)特經(jīng)營模式核心資源配置是否找尋到價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)？是否具備獨(dú)特的專長和技能企業(yè)價值觀是否支持戰(zhàn)略定位？領(lǐng)導(dǎo)是否深刻理解戰(zhàn)略含義？員工能否執(zhí)行到位？形成專精于一點(diǎn)的企業(yè)文化價值觀明晰制度支撐激勵機(jī)制設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)身體力行

    比如某個公司的戰(zhàn)略是“差異化戰(zhàn)略”，那要先厘清和細(xì)化公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)主要是了解客戶需求，并建立一套研發(fā)和營銷推廣體系，那么企業(yè)文化建設(shè)就要圍繞這樣的戰(zhàn)略定位，以“創(chuàng)新”為文化的核心，并在公司內(nèi)部進(jìn)行反復(fù)宣傳強(qiáng)化，建立這樣的一種文化氛圍。但這樣還不夠，企業(yè)文化建設(shè)必須要形成相應(yīng)的激勵機(jī)制和制度保障?！皠?chuàng)新”又分為技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新等等，每一種創(chuàng)新都有自己的獨(dú)特性，要有針對性地設(shè)計激勵機(jī)制。

    另外，“差異化”的戰(zhàn)略，還要求公司形成一種“容忍失敗”的文化氛圍，“創(chuàng)新”不可能都成功，不成功的“創(chuàng)新”又如何處理？這些都是管理者要回答的問題。格蘭仕的做法也許值得我們借鑒，有一次一個研發(fā)小組歷經(jīng)很長時間的一個項目沒有通過，公司是沒法獎勵這個小組的，但老板如何處理呢？他單獨(dú)請這個小組吃了一頓飯作為獎勵。

    這樣的做法既沒有突破公司制度，又對員工進(jìn)行了獎勵，同時又創(chuàng)造了企業(yè)的文化故事，可謂高明。企業(yè)文化對戰(zhàn)略的支撐，最終還要通過領(lǐng)導(dǎo)、員工的身體力行來實現(xiàn)，大家都多想一些、多付出一些，就會形成好的文化。

    戰(zhàn)略與文化，是相輔相成的關(guān)系，戰(zhàn)略如果沒有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業(yè)很難長久發(fā)展；文化如果沒有戰(zhàn)略的指導(dǎo)，就成了無源之水，企業(yè)雖然一團(tuán)和氣，但缺乏了目標(biāo)和追求，動力很難持久。一個優(yōu)秀的企業(yè)，必然是文化與戰(zhàn)略高度匹配，并形成自己獨(dú)特的管理風(fēng)格和管理模式。