有多少曾被譽為超前的標桿式的企業(yè)模式，卻因現(xiàn)實中面臨重大困境而很快成為被懷疑的對象？不同的人，腦子里會閃過不同的答案。我們需要再度審視商業(yè)模式的真正意義和內(nèi)涵。許多中國企業(yè)所謂的創(chuàng)新和營銷模式，在很大程度上仍然源于對國外企業(yè)的淺顯模仿。我們應(yīng)該在這個市場發(fā)展的重要轉(zhuǎn)折性關(guān)口（即進入為價值、創(chuàng)意、體驗、文化埋單的后消費時代），需要重新掂量和探究企業(yè)經(jīng)營和市場營銷的內(nèi)核和本真。

    管理大師德魯克早就提出商業(yè)經(jīng)營的兩個核心要素：創(chuàng)新、營銷。而在后消費時代，企業(yè)的這兩個核心要素緊密得無法分割，它們已超越概念意義，更充分地融為一體。單純的創(chuàng)新和單純的營銷，都不足以創(chuàng)建和維系高水準的顧客價值，因為當(dāng)社會文化生活以短暫的周期開始頻繁改變時，顧客價值創(chuàng)新就全面替代了簡單地迎合顧客需求，變成創(chuàng)造和引導(dǎo)顧客需求。在這個過程中，創(chuàng)新和營銷便成為一對商業(yè)經(jīng)營的共同體，開創(chuàng)和捍衛(wèi)企業(yè)及品牌在市場上的競爭地位、長期發(fā)展及穩(wěn)固。

    價值營銷的“永遠下一個”

    創(chuàng)新和營銷的融合，主要體現(xiàn)在對兩種觀念的發(fā)展和綜合：一是現(xiàn)時流行的長尾理論，維基經(jīng)濟學(xué)說；二是引爆點理論。

    正如長尾理論、維基經(jīng)濟學(xué)說所言，小眾市場正日漸成為企業(yè)贏利的豐富源泉和發(fā)展保障，但這只是一個層面，這種觀點把小眾市場所流行的個性化需求，看做是由大眾市場對熱點的熟視和疲憊直接發(fā)展而來的。如果我們把思維再深入一個層次，若干個小眾市場所要求的個性化千差萬別，企業(yè)及品牌不可能為成千上萬個小眾群體創(chuàng)造和提供各取所需的產(chǎn)品和服務(wù)。若干小眾市場必然有其共同的特性，《藍海戰(zhàn)略》一書中談到一個名叫“黃尾”的葡萄酒品牌，就是一個很好的明證。它把各種利基市場牽引出來，再用另一種熱點來整合這些小眾市場，創(chuàng)造出了另人意想不到的市場結(jié)局，整個美國葡萄酒的市場格局和產(chǎn)業(yè)格局由此改寫。小眾市場也好，利基市場也罷，它們都將在分化的需求之后尋求共同的價值熱點。分化的需求客觀存在，但極度分散的需求不可能讓一個企業(yè)或品牌七十二變式地分頭應(yīng)付。聚合需求的主要特點，才能創(chuàng)建更為強大的企業(yè)及品牌價值，而后在企業(yè)資源允許的情形下，進行部分小眾市場的圍剿和清掃是為明智之舉。

    人們重視長尾理論還有一個重要因素，那就是有些小眾市場的個性化需求即為潛在的主流消費需求特征，關(guān)注小眾市場可能使我們在不久的將來獲得偌大的市場空間。小眾市場能為企業(yè)及品牌提供“永遠下一個”的價值再造參照，抑或是直接的市場需求采納。

    而引爆點就是“永遠下一個”最直接的現(xiàn)實兌現(xiàn)，它所涵蓋的三項法則，個別人物法則、附著力法則和環(huán)境威力法則，是企業(yè)在進行“永遠下一個”的品牌價值打造時必須充分融合的。

    從上述兩種理念的核心之處可以窺見，小眾市場需要的個性化和大眾市場需要的主流趨勢及熱點必須有機結(jié)合，才能使“永遠下一個”的企業(yè)及品牌價值再造，在后消費時代形成良性接力。

在“永遠下一個”的價值再造歷程中，美國的3M公司似乎有著先天的基因。這家擁有105年歷史的超級創(chuàng)新明星企業(yè)，創(chuàng)立伊始就進行著永不停歇的企業(yè)及品牌產(chǎn)品的價值再造，發(fā)明了6萬多種產(chǎn)品，平均每2天推出3項產(chǎn)品發(fā)明。全球有一半的人都是3M的直接或間接用戶。

    然而在3M公司的下一個價值再造中，有許多是在當(dāng)時并未能獲得普遍的消費市場，但經(jīng)過不斷的刺激和引誘，其品牌產(chǎn)品的價值最終成為消費市場的核心選擇和最廣泛使用。例如在20年前發(fā)明的棱鏡玻璃光導(dǎo)管，其液晶顯示亮度在20年后的今天成為筆記本電腦和數(shù)字電視的重要功能；在1968年發(fā)明的弱性黏性膠，到1980年以后才大放異彩，“Post-it”報事貼便條紙至今仍風(fēng)靡全球。

    價值再造的三叉生命周期模型

    “永遠下一個”的價值理念和實際案例呈現(xiàn)出來的結(jié)果，就是關(guān)于企業(yè)品牌及顧客價值的再造架構(gòu)——三叉生命周期模型。它聚焦于品類成長、消費采納和資源耗用三個層面，并在其交叉地帶進行價值再造。

    洞悉品類生命周期可以幫助企業(yè)分析整個品類的現(xiàn)狀和未來走向，尤其是分析現(xiàn)時品類成長的節(jié)點，以判斷有無派生品類產(chǎn)生的可能，因為派生品類既可以避免眾多同類產(chǎn)品的競爭，又能夠成為現(xiàn)有品類的替代類型。全面了解和分析品類生命周期的各個階段（初始期、發(fā)展期、成熟期和衰退期）及其關(guān)鍵特征，有助于發(fā)現(xiàn)價值再造的全新地帶。

    接下來是分析消費采納生命周期。在顧客對品牌產(chǎn)品進行消費采納的整個過程中有兩種情況需要分析，一是顧客的自然生命周期，二是階段內(nèi)的消費生命周期，即消費者在青少年、成年、壯年、中老年的某一特定階段，對某一品牌產(chǎn)品的試用、購買、體驗、轉(zhuǎn)變、放棄。這兩種情況共同決定顧客在實際的消費采納中形成的價值選擇導(dǎo)向，不能真正根據(jù)這兩種情況來解構(gòu)消費市場，就很難獲得企業(yè)及品牌在品類基礎(chǔ)上形成的價值再造，充其量只能是品類創(chuàng)新，而品類創(chuàng)新的成功風(fēng)險極大。

    此外，還要分析企業(yè)及品牌資源耗用生命周期。資源的過度重復(fù)使用，會令企業(yè)及品牌在市場上逐漸貶值。資源價值只能維持一時的競爭力，當(dāng)市場、消費和競爭轉(zhuǎn)變時，新資源的及時補充變得異常重要。西門子在通信領(lǐng)域擁有一定的資源，并在初期市場上有較好表現(xiàn)，但同一資源的耗用使西門子通信業(yè)務(wù)生命周期的每個節(jié)點，直接對其在通信領(lǐng)域的市場績效和品牌價值產(chǎn)生漸進的負作用，越接近成熟期和衰退期，其資源貶值越厲害。這時就算西門子重新注入資源，因為錯過了對接市場需求的最佳時機，也很難令通信業(yè)務(wù)東山再起。要分析企業(yè)及品牌的資源耗用生命周期，必須關(guān)注資源的現(xiàn)實性，積極評估資源在每個階段的相應(yīng)特征，而且要率先做新資源補充的戰(zhàn)略規(guī)劃。任何行業(yè)的強勢品牌基本上做到了這一點。

    在中國抽油煙機市場，曾經(jīng)靠強大的生產(chǎn)和設(shè)計資源迅速成為行業(yè)強勢品牌的方太、老板等，在現(xiàn)今的市場上已不能繼續(xù)其穩(wěn)固的市場地位，因為它們的生產(chǎn)和設(shè)計資源已經(jīng)不斷被耗用，新資源補充又不夠及時和充分。反觀西門子在技術(shù)層面的拔高，使其在過去兩年成為抽油煙機市場的主流品牌。得此教訓(xùn)，方太等企業(yè)已開始大舉開發(fā)和填充技術(shù)資源，以形成企業(yè)及品牌的價值再造。

    價值再造的營銷路徑

我們?nèi)绻脙r值再造三叉生命周期模型來整理和分析商業(yè)經(jīng)營和市場營銷思路，能夠找到眾多的企業(yè)及品牌價值再造形式。主要有以下七種：

    1.增強型再造

    增強型再造的關(guān)鍵在于對現(xiàn)有商品價值的提升，在滿足現(xiàn)時消費需求的基礎(chǔ)上，著力實破現(xiàn)有消費空間的非典型障礙，以此引發(fā)更大面積的消費潮流。當(dāng)芭比的玩具產(chǎn)品突破現(xiàn)有產(chǎn)品線，增強在時尚潮流方面的產(chǎn)品可能和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時，它的產(chǎn)品在許多新的熱門場所異常風(fēng)靡，比如作為車內(nèi)裝飾、家居服飾等的搭配，這些增強式的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使特許經(jīng)營店中芭比娃娃的形象給消費群以新的沖擊，鮮明而強烈的時尚感透射出了強大的誘惑力。

    在這里，從時尚玩具中裂變出的新品類——時尚配飾，其裂變時機很好，正處于該品類的成長期至衰退期的過程中。在消費采納方面，消費群也處于對傳統(tǒng)玩具品從體驗到放棄的階段。在資源方面，芭比的新品類設(shè)計也處于初始投入階段，芭比的增強型價值再造得以成功實現(xiàn)。

    2.實用型再造

    在品類到發(fā)展階段及其以后，企業(yè)及品牌的實用性往往成為最重要的業(yè)績保障和競爭利器，此時的消費群如果正處于相關(guān)品類產(chǎn)品的體驗階段及以后的某個階段，而企業(yè)及品牌資源也開始對此進行投入，其市場效應(yīng)可想而知。嘉信理財公司設(shè)計了一個只提供必要功能的股票交易平臺，聘請獨立的理財顧問為客戶提供服務(wù)，這種極簡的實用功能再造改革了中美洲的財產(chǎn)管理方式，使其在動蕩不安的網(wǎng)絡(luò)時代仍然成為一個高價值的特許經(jīng)營公司。聯(lián)邦快遞在成立的幾十年來，不斷地進行再生式的實用功能的品牌價值再造，根據(jù)品類生命周期的不同階段，持續(xù)組織相應(yīng)的資源，對消費群在階段內(nèi)的消費采納頻頻施以新的嘗試和體驗，在包裹遞送服務(wù)上，吸取美國郵政服務(wù)體系及當(dāng)?shù)剜]政的商業(yè)模式精華，在隔夜遞送這一簡單實用的服務(wù)價值上進行再造，使其功能較之競爭者更具實效性。

    3.未來型再造

    前面提到的3M公司發(fā)明的“Post-it”報事貼便條紙和棱鏡玻璃光導(dǎo)管即為最典型的未來型價值再造案例。3M公司擁有強大的技術(shù)資源，技術(shù)資源的耗用總能被持續(xù)地填充，而且在這種強大的技術(shù)資源的指引下，對各個產(chǎn)業(yè)品類成長的未來預(yù)見性比其他公司更有遠見和更確切，總能以未來的眼光來審視現(xiàn)實的品類成長狀況，因此無論是在品類的哪個階段（尤其是初始階段以上）都能找到較為準確的派生品類。同時，對消費群日常生活普遍深入的關(guān)注和洞察，使3M公司又能把握消費群在消費采納生命周期的規(guī)律性特征和現(xiàn)時動向，并在未來憑借新的派生品類產(chǎn)品引領(lǐng)消費潮流，為顧客創(chuàng)造一個屬于3M公司獨有的消費采納生命周期。這是真正的價值再造，它超越了同質(zhì)化產(chǎn)品、相似模式等的競爭，完全是基于創(chuàng)造需求這一商業(yè)理念和行為標準誕生的。

    4.延伸型再造

    從最開始便要立足于自身資源的強弱來審視品類成長和消費采納生命周期的現(xiàn)狀，因為延伸的意義是要進行價值再造，而非一般意義上的單純產(chǎn)品或服務(wù)特色的改變。沒有強大資源的支持，諸如技術(shù)工藝、組織文化、專項業(yè)務(wù)流程等，企業(yè)即便能準確地把握品類成長和消費采納的現(xiàn)實特征，也只能望洋興<