一個(gè)產(chǎn)品從廠商到消費(fèi)者，要經(jīng)歷一個(gè)長長的渠道鏈條，廠商—總經(jīng)銷商—二批商—零售終端—消費(fèi)者組成。相對一個(gè)終端強(qiáng)勢的經(jīng)銷商，零售終端可能直接和廠商采購，面向終端消費(fèi)者溝通，渠道鏈條有所縮短，我在以下文章著重討論一個(gè)相對封閉的、流通為主的市場。如何保持一個(gè)合理的價(jià)格體系、利潤分配體系，讓總經(jīng)銷商、二批商、零售終端擁有合理的利潤分配，刺激其銷售我方產(chǎn)品的積極性，相應(yīng)在陳列上支持我方、提高我方產(chǎn)品在該地區(qū)的市場份額。

    根據(jù)成長周期，我們把產(chǎn)品分為新產(chǎn)品和成熟型產(chǎn)品。新產(chǎn)品和成熟型產(chǎn)品定價(jià)也是有區(qū)別的。

    一個(gè)新產(chǎn)品要想成長起來，除了功能上有所創(chuàng)新，合理的價(jià)格體系也是一個(gè)重要的原因。新產(chǎn)品的零售利潤和批發(fā)利潤比較高，這是為什么有些完全競爭成熟的市場，品牌商品和非品牌商品都在市面擁有立足之地。且在一些信息相對閉塞的區(qū)域，非品牌商品布滿零售商店的貨架，說明零售商、批發(fā)商對利潤的追求。同樣對新產(chǎn)品來說，利潤才是誘使零售商愿意試銷的一個(gè)重要的原因。例如，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，快速消費(fèi)品行業(yè)新品的普遍毛率在20%以上。不管是總經(jīng)銷商、二批商、零售商都期望有一個(gè)好的利潤率，而一個(gè)成熟型產(chǎn)品可能只有10%或者更低。

    現(xiàn)在我側(cè)重討論一個(gè)成長期或者成熟期產(chǎn)品的定價(jià)問題。我們要對某一單品修正批發(fā)價(jià)，首先要考慮到我們的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。

    外部環(huán)境：考慮主要競爭對手類似型號、類似功效、類似規(guī)格產(chǎn)品價(jià)格如何？產(chǎn)品的最終訴求是消費(fèi)者，所以消費(fèi)者方面的因素是值得仔細(xì)考慮的，制定分銷價(jià)格是在分銷價(jià)格在經(jīng)過分銷商和終端的正常加價(jià)之后到消費(fèi)者前，消費(fèi)者對該產(chǎn)品的價(jià)格是否能夠承受，對于同類競品來說，你的產(chǎn)品的價(jià)格是否還具有競爭力。所以要一個(gè)全局地把握、動(dòng)態(tài)地考察整個(gè)渠道中的利潤分配，從而為制定分銷價(jià)格提供參考。

    內(nèi)部環(huán)境：對于立白一個(gè)在大型日化廠商，我們的總經(jīng)銷如何制定適合本地的價(jià)格體系的。在粉、精、皂、超威消殺等日常必需品上，傾向于成本定價(jià)法。而對于一些非必需品我們要基于一個(gè)消費(fèi)需求來定價(jià)。

    下面我著重討論如何進(jìn)行成本定價(jià)保證經(jīng)銷商的利潤最大化，從而可以讓我們的經(jīng)銷商有更大操作空間，更多的資源來投入市場來適應(yīng)市場的變化?；蛘哒f保持渠道鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)合理的利潤。

    首先要對我們一年的開支，比如人員工資開支、倉庫費(fèi)用、車輛費(fèi)用、其他管理費(fèi)用有一個(gè)大體的估計(jì)，對我們一年預(yù)計(jì)的銷售額進(jìn)行一個(gè)估計(jì)，從而計(jì)算出我們一年的費(fèi)用率。

    剩下就是我們要對我們一年的市場操作方式進(jìn)行一個(gè)規(guī)劃。

    我們的二批占據(jù)我們的多大的銷售額、我們的零售終端占據(jù)我們多大的生意？二批的零售生意和批發(fā)生意比例為多少？這樣我們可以了解這個(gè)市場的基本格局。了解我們的零售終端的心態(tài)，對利潤的最低需求率（即最低利潤率為多少時(shí)，零售商可能會(huì)放棄該筆生意）？了解我們需要了解的二批商最低需要多少利潤空間（即最低利潤率為多少時(shí)，二批商可能會(huì)放棄該筆生意）？個(gè)別總經(jīng)銷一廂情愿地認(rèn)為促銷力度大，二批商肯定會(huì)囤貨，這一定是被假象所蒙蔽。短期的拉大促銷確實(shí)能提高個(gè)別單品的銷量，但絕對不是一個(gè)長久之計(jì)，而個(gè)別總經(jīng)銷商過分迷信、依賴促銷，導(dǎo)致自己毛率的下降不說，二批商、零售商也深受其害?？偨?jīng)銷做促銷其意圖是提高二批商、零售商訂貨積極性、讓渡利潤給下游客戶、降低物流、管理成本成本。而二批商、零售商本想通過囤貨想獲得額外的利潤。

 我把市場情況分為如下兩種：不對稱雙寡頭壟斷狀態(tài)、不對稱完全競爭狀態(tài)。假設(shè)一個(gè)封閉的市場擁有10家二批商在銷售總經(jīng)銷的貨物，1家總經(jīng)銷，總經(jīng)銷最大可以承受的促銷力度為5%，二批商最低可以承受批發(fā)毛率為3%。

    1、不對稱雙寡頭狀態(tài)：

    假設(shè)市場有10家二批商，如果總經(jīng)銷只給1個(gè)二批商囤貨，促銷力度為5%，不給其他9家二批商囤貨?；顒?dòng)結(jié)束后，只有總經(jīng)銷商和該二批供貨者，這個(gè)二批商則在該總經(jīng)銷商結(jié)束該單品促銷后，有三種情況：

    第一種情況，假設(shè)在正常批發(fā)價(jià)基礎(chǔ)加價(jià)3%，則該二批商可以獲得8%的利潤。由于該產(chǎn)品已經(jīng)成熟，價(jià)格已經(jīng)透明，如果其網(wǎng)絡(luò)同總經(jīng)銷重復(fù)，則難在價(jià)格上獲得優(yōu)勢，很難賣出去，所以該二批商8%的利潤率只有在同總經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)互補(bǔ)的時(shí)候才有可能獲得。如果在該模型中，我們總經(jīng)銷在設(shè)計(jì)價(jià)格、利潤分配體系的時(shí)候不應(yīng)該把二批的批發(fā)利潤設(shè)計(jì)如此之大，讓我們的利潤過分流失。

    第二種情況，如果該二批商不加價(jià)，則可以獲得5%的毛率，如果我們沒有對二批商提出陳列要求，這份利潤也過大，增加了二批商降價(jià)批發(fā)的可能性，利潤就流失了。

    第三種情況，如果該二批商經(jīng)終端零售商、或其他9家二批商的討價(jià)還價(jià)后決定在促銷到位價(jià)格后加3%的批發(fā)毛率，比我們的正常售價(jià)低2%，則擾亂了我們總經(jīng)銷的價(jià)格體系，留下很多促銷后遺癥，如果該產(chǎn)品經(jīng)過幾次價(jià)格透支，很可能很快走完該產(chǎn)品的生命周期，造成批發(fā)商不愿意賣、零售商不愿意賣的局面。

    綜合如上三種分析，如果有如下情況，對于總經(jīng)銷商來說，要么想辦法降低促銷力度，要么通過成熟產(chǎn)品帶新產(chǎn)品的方式的形式，提高二批砸價(jià)的成本。如果該新產(chǎn)品過于難賣，二批商就對總經(jīng)銷的產(chǎn)品逐漸失去興趣。

    2、不對稱完全競爭狀態(tài)。

    第一種不對稱雙寡頭競爭狀態(tài)，但這是一個(gè)假設(shè)的模型，實(shí)際的情況更有可能是，總經(jīng)銷商的促銷是面對所有二批商，假設(shè)該市場10個(gè)二批商（分別用A1，A2,……,A10,來標(biāo)記）都拿到該產(chǎn)品促銷的政策（促銷力度為5%）。

    第一種情況：如果該促銷單品為市場暢銷規(guī)格，A1接到總經(jīng)銷促銷通知，在咨詢了總經(jīng)銷業(yè)務(wù)員相關(guān)促銷信息后，綜合一直一來該總經(jīng)銷商的信譽(yù)問題、對市場價(jià)格管控能力方面，由于其網(wǎng)絡(luò)大體上同總經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)互補(bǔ)，決定進(jìn)3組促銷單品。該促銷活動(dòng)結(jié)束后，其完全按照總經(jīng)銷的正常批發(fā)價(jià)則可以獲利A1*3*5%,由于利潤空間較大，經(jīng)過討價(jià)還價(jià)，A1完全可能獲得A1*3*3%,對于總經(jīng)銷，則流失了利潤A1*3*2%。

    第二種情況：如果該促銷單品為市場暢銷規(guī)格，A2接到總經(jīng)銷促銷通知，在咨詢了總經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員相關(guān)促銷信息后、詢問了A1的進(jìn)貨情況，由于A2的網(wǎng)絡(luò)同A1的網(wǎng)絡(luò)有80%以上重復(fù)，認(rèn)為該總經(jīng)銷不過是串錢，對該總經(jīng)銷商管控市場價(jià)格的能力產(chǎn)生懷疑，但為了避免活動(dòng)結(jié)束后因貨物不足而賣不起價(jià)格，決定和A1的進(jìn)貨一樣。A1同A2進(jìn)一樣的貨物，一樣的促銷政策，由于占用了資金，如果他們之間為了互相吸引顧客不惜降價(jià)批發(fā)出去，單最低可以承受批發(fā)利潤為3%，如果該總經(jīng)銷產(chǎn)品是日常必需品，砸價(jià)的可能性更大，有可能空進(jìn)空出，成為二批商帶其他貨物的工具，管理的難度就更大。

 綜合第一、第二種情況，該促銷為無效促銷，即使不促銷A1、A2二批商也會(huì)加價(jià)3%后給零售商。占用了二批商的資金，加大了二批商砸價(jià)帶其他賺錢的產(chǎn)品的可能性。雖說暫時(shí)降低了物流成本、人員成本，沒有提高二批商的積極性。

    第三種情況：如果該促銷單品為暢銷規(guī)格，A3接到總經(jīng)銷促銷通知后，咨詢了相關(guān)促銷政策、了解到A1、A2的進(jìn)貨情況、網(wǎng)絡(luò)情況后，根據(jù)自己的實(shí)際情況（網(wǎng)絡(luò)大部分同總經(jīng)銷重復(fù)），大約估計(jì)一下該總經(jīng)銷以前該的平均促銷力度為3%，現(xiàn)在促銷力度為5%，決定囤貨6組。在A1、A2互相價(jià)格戰(zhàn)期間，其錯(cuò)開推薦產(chǎn)品，優(yōu)先推薦其他總經(jīng)銷類似單品（最近一階段未促銷，因前一段時(shí)間A1、A2價(jià)格戰(zhàn)期間，它推薦我方總經(jīng)銷產(chǎn)品），獲得可觀利潤率。而不推薦我方總經(jīng)銷產(chǎn)品，并沒有提高二批的積極性。

    那如何才能設(shè)計(jì)一個(gè)大家都認(rèn)可的價(jià)格體系呢？二批商最低可以承受3%的利潤，零售最低可以承受5%的利潤。我們可以用返點(diǎn)的形勢給予二批商、零售商，返點(diǎn)不宜過大，否則就有可能導(dǎo)致砸價(jià)，也不能過小，否則就起不到刺激性作用。那怎么樣的利潤空間是合適的呢？3%的促銷力度，偶爾5%的促銷力度，2%的返點(diǎn)，保持二批商在5%的利潤率，這個(gè)2%的返點(diǎn)不能隨便給，要對二批提出條件，要最好的陳列面積、陳列表現(xiàn)、支持配合程度，讓其不敢、不想輕易放棄該利潤率。

    市場調(diào)查結(jié)果顯示，零售毛率最低要求為10%。我們對我們一年的盈利情況、毛率水平進(jìn)行一個(gè)預(yù)估，我們可以初步把產(chǎn)品根據(jù)成本加價(jià)法，訂一個(gè)大概，然后根據(jù)競爭對手的價(jià)位，訂出一個(gè)合理的價(jià)格，倒推得出我們的批發(fā)價(jià)格。