正常人都具備自我保護(hù)意識(shí)，在企業(yè)這個(gè)人和事高度集中的地方，人們的自我保護(hù)意識(shí)往往會(huì)轉(zhuǎn)化為一種對(duì)責(zé)任逃避的本能。管理水平低的企業(yè)，職工普遍缺乏責(zé)任意識(shí)。對(duì)策是將提升經(jīng)營(yíng)管理，明確目標(biāo)和相關(guān)責(zé)作為最首要的步驟，沒(méi)有責(zé)任要求，便沒(méi)有管理的基礎(chǔ)。

      但是也會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題。我所在的公司早先搞過(guò)一些“目標(biāo)責(zé)任制”，開(kāi)始轟轟烈烈，結(jié)果無(wú)聲無(wú)息。問(wèn)題出在哪呢？分析之后發(fā)現(xiàn)：第一是制定目標(biāo)的合理性和制定過(guò)程。老板的目標(biāo)很高，經(jīng)營(yíng)者卻幾乎不可能完成，怎么辦呢？制定者只能采用折中辦法，把老板的目標(biāo)打個(gè)折扣，像做買賣一般“塞”給經(jīng)營(yíng)者，完成不了的話走人；走人之后換人，換來(lái)的人再完成不了，還是走人，周而復(fù)始惡性循環(huán)。

      問(wèn)題實(shí)際在目標(biāo)本身，如果換了十個(gè)人以后，證明這個(gè)目標(biāo)是無(wú)法完成的，回頭算一算，資源已被浪費(fèi)了多少？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，我們能有幾次“換人”的機(jī)會(huì)？結(jié)果不能不說(shuō)觸目驚心。

      第二是經(jīng)營(yíng)者完成了目標(biāo)，卻難免有人（這樣的角色一般都由老板的親信扮演）站出來(lái)質(zhì)疑目標(biāo)設(shè)置的合理性和科學(xué)性，似乎完成指標(biāo)本來(lái)就是件不可能的事。這種奇怪的邏輯導(dǎo)致的結(jié)果，大半是獎(jiǎng)金不兌現(xiàn)或只兌現(xiàn)一部分，經(jīng)營(yíng)者的動(dòng)力此后自然磨了個(gè)干干凈凈。

      兩個(gè)問(wèn)題，目標(biāo)都是核心所在。其實(shí)，目標(biāo)設(shè)定是否合理，是看這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了以后，能不能促進(jìn)更大的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展的過(guò)程，可以看成是逐步、逐層實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)過(guò)程，小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能促進(jìn)大目標(biāo)的達(dá)成，小目標(biāo)就有效，反之無(wú)效。以促進(jìn)終極目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用大小，作為階段性目標(biāo)設(shè)置的依據(jù)和判別標(biāo)準(zhǔn)，是設(shè)立目標(biāo)的基本原則。

      然后是目標(biāo)和思想的差距問(wèn)題。人才稀缺導(dǎo)致人才流動(dòng)和企業(yè)實(shí)力高度一致，于是，表現(xiàn)平平的公司雇傭不到優(yōu)秀人才完全可能。在只能選擇稍遜一些人才時(shí)，目標(biāo)系統(tǒng)自然必須按照所能實(shí)現(xiàn)的水平制定。這樣，即便不是最優(yōu)選擇，卻可以確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)不間斷，避免資源浪費(fèi)和錯(cuò)失商機(jī)。哪天找到優(yōu)秀人才了，再調(diào)高目標(biāo)，加快發(fā)展步伐。

      最后是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，報(bào)酬卻不兌現(xiàn)的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題一方面涉及市場(chǎng)兌現(xiàn)水平，另一方面就是老板能夠承受的兌現(xiàn)水平。所謂市場(chǎng)兌現(xiàn)水平，即完成這樣的目標(biāo)后，市場(chǎng)上應(yīng)付報(bào)酬的平均價(jià)格，低于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)者的努力沒(méi)有意義；高于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)者的動(dòng)力會(huì)強(qiáng)化。至于老板的兌現(xiàn)水平，要知道，資本享有收益的分配權(quán)利，既然把人當(dāng)作資本，那么獲取報(bào)酬也是理所當(dāng)然?？傁胍幻话?，指望人來(lái)為你賣命，難怪找不到人才。

      合理并被各方接受的目標(biāo)，使人才和企業(yè)之間達(dá)成明確的雇傭關(guān)系，責(zé)任隨目標(biāo)的確立而建立。但同時(shí)也會(huì)有這樣的問(wèn)題存在：人才在明確了其目標(biāo)責(zé)任后，仍非常彷徨和不知所措。這是個(gè)很值得思考的現(xiàn)象，能力是主要考慮因素，沒(méi)有能力完成，自然談不上責(zé)任，因?yàn)樗麩o(wú)法履行責(zé)任。但是，如果公司有授權(quán)、報(bào)酬等不完善的問(wèn)題，責(zé)、權(quán)、利不能夠協(xié)調(diào)，經(jīng)營(yíng)者覺(jué)得實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、履行責(zé)任是一件很難做到的事，我想，這也值得老板認(rèn)真思考。

      經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與收支預(yù)算

       設(shè)定了責(zé)任目標(biāo)，并不能簡(jiǎn)單理解為經(jīng)營(yíng)者介入經(jīng)營(yíng)管理工作的開(kāi)始。大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者對(duì)明確量化的經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)還是比較怵的，他們無(wú)法估計(jì)不確定情況的發(fā)生。從保守穩(wěn)妥的角度考慮，經(jīng)營(yíng)者必須對(duì)目前的各項(xiàng)工作和收支狀況有非常清晰的了解，這之后才能做一個(gè)保守推斷，當(dāng)其與老板提出的目標(biāo)相距不遠(yuǎn)，則可以為之一搏，否則就要選擇放棄。

      責(zé)任目標(biāo)畢竟是個(gè)籠統(tǒng)的要求，目標(biāo)的達(dá)成需要經(jīng)歷多少階段，經(jīng)營(yíng)者要了然于胸，老板也不能唯結(jié)果是問(wèn)。尤其是當(dāng)目標(biāo)達(dá)成需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，就必須依賴一系列計(jì)劃。

      這個(gè)過(guò)程要注意的問(wèn)題，以我自己去年年底的經(jīng)歷來(lái)說(shuō)吧。那次推行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與收支預(yù)算項(xiàng)目，是一次失敗的過(guò)程。主要就是由于工作重點(diǎn)完全放在規(guī)則的設(shè)計(jì)與制訂上，試圖設(shè)計(jì)一套純粹“大眾”化的教程，以面對(duì)那些對(duì)經(jīng)營(yíng)管理可能一竅不通的所謂專業(yè)人才（都是老板親自找來(lái)的人），讓他們快速掌握并執(zhí)行。但最終該項(xiàng)目在執(zhí)行到一半時(shí)被老板終止。

      事后回想整個(gè)過(guò)程，我還是堅(jiān)持認(rèn)為它們是有效的工作，老板也不否定這項(xiàng)工作收益巨大。因?yàn)橥ㄟ^(guò)這半年的運(yùn)作，在管理開(kāi)支的壓縮方面，形成預(yù)算的項(xiàng)目都控制得比較到位。

      遺憾在于：首先，新項(xiàng)目、沒(méi)有進(jìn)行預(yù)算的項(xiàng)目，資金使用和費(fèi)用控制相當(dāng)不能讓人滿意，當(dāng)時(shí)沒(méi)有更大的勇氣和魄力把這項(xiàng)工作堅(jiān)持下來(lái)，以形成企業(yè)的固化規(guī)則。

      其次，是形式太過(guò)書面、“規(guī)范”，以至于在這樣的企業(yè)里顯得格格不入，非常另類。老板是個(gè)不喜歡看報(bào)告、規(guī)劃的人，經(jīng)營(yíng)者中不理解這個(gè)項(xiàng)目的也有大半，剩下的基于自身利益，也總明里暗里抵觸。于是，在費(fèi)力推行的同時(shí)，對(duì)自己的懷疑也越來(lái)越大。如果當(dāng)初讓形式直觀，程序和規(guī)則簡(jiǎn)化，工作的進(jìn)程會(huì)順利很多。

      最后，目標(biāo)落到實(shí)處，顯示經(jīng)營(yíng)者是認(rèn)真負(fù)責(zé)地履行職責(zé)，還要靠一套完備的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與實(shí)施系統(tǒng)、財(cái)務(wù)收支預(yù)算系統(tǒng)來(lái)保障。沒(méi)有計(jì)劃和預(yù)算，目標(biāo)很容易被人忽略，尤其是經(jīng)營(yíng)者更替的時(shí)候，目標(biāo)責(zé)任立刻被拋棄到九宵云外，始終擺脫不了“換人換刀”的人治習(xí)慣，此前好不容易積累的好傳統(tǒng)、好規(guī)則，很容易一下子被廢黜。

      如何系統(tǒng)地理解這幾個(gè)概念？還是應(yīng)該用傳統(tǒng)的“責(zé)－權(quán)－利”來(lái)闡述。不過(guò)位置有一定的變化，變成“ 利-權(quán)-責(zé)”。概括而言，構(gòu)建在可行戰(zhàn)略之上的報(bào)酬、授權(quán)和目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了三方平衡的話，即我們找到一位適合的經(jīng)營(yíng)者時(shí)，給他的報(bào)酬、授權(quán)和責(zé)任都是均衡的，經(jīng)營(yíng)單位必然會(huì)改善。

      這個(gè)“三位一體”的系統(tǒng)能最大限度發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的能力，同時(shí)保證激勵(lì)和約束，從操作上來(lái)看，它們必然要靠經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和收支預(yù)算工作具體落實(shí)。很多企業(yè)來(lái)一任老總換一套方法，員工不是為了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)奮斗，而是為適應(yīng)新的管理方法頭痛。這樣的規(guī)律要還不如不要。

      我們需要針對(duì)企業(yè)度身訂做一整套系統(tǒng)，這其中既有管理共性的東西，也有基于企業(yè)差別的個(gè)性思考。這之后，通過(guò)努力形成一個(gè)適應(yīng)任何真正人才表現(xiàn)和展示自己能力的舞臺(tái)，老板便能夠留住人才，發(fā)揮其能力和積極性，享受豐厚業(yè)績(jī)回報(bào)的喜悅。