當下，迫于外界和企業(yè)本身的壓力，眾多外貿(mào)型企業(yè)正積極謀求轉型做內銷。做內銷是一個系統(tǒng)工程，企業(yè)必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新等方面下功夫。

     本文將就外貿(mào)企業(yè)轉型做內銷的幾個關鍵問題進行探討：

      第一，產(chǎn)品品類創(chuàng)新是切入內銷的利器

     大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)正要進入的行業(yè)和市場，已經(jīng)擁有眾多的國內競爭者，這就意味著，如果外貿(mào)企業(yè)還沿用傳統(tǒng)思維方式或者競爭對手的競爭策略，那么，等待他們的必將是鎩羽而歸。

     如何在激烈的競爭中求得生存呢？

     外貿(mào)企業(yè)不能再恪守低價格、低性能、低技術、低水平的經(jīng)營之道,必須注意新技術的研發(fā)和引進,擴大產(chǎn)品創(chuàng)新的力度。只有不斷創(chuàng)新，才可能找到自己的生存之道。同時，在創(chuàng)新的過程中，外貿(mào)企業(yè)還要學會用巧力、使巧勁，四兩撥千斤，“積小勝為大勝”，達到“以小博大、以弱勝強”的效果。

    由于領先者在市場中占有優(yōu)勢地位，因此很難與它在整體市場上展開全面的競爭。有效的措施是，主動將市場進行細分，選擇領先者不具備優(yōu)勢的有利細分市場進入，并集中人力物力財力等營銷資源投入該細分市場，變整體劣勢為局部優(yōu)勢，將該細分市場建設成為己方強勢市場，使自己成為該細分市場的第一。

    做品類第一的方式有很多，但關鍵的一條，就是要尋找市場空白點?！俺蔀榈谝粍龠^做得更好”，“沒有競爭是最好的競爭”，我們要進入一個沒有競爭對手的“藍海”。

    也就是說，如果你不能在行業(yè)中成為第一，那就建立一個你能成為第一的行業(yè)。

    對于很多后起的品牌來說，要成為行業(yè)的第一，時機幾乎已經(jīng)不存在了。這時，最好的方法就是，建立一個你能成為第一的行業(yè)，即通過對行業(yè)細分，使你成為第一個進入新行業(yè)的品牌，然后推動這一行業(yè)。

    我們可以把這樣的產(chǎn)品品類戰(zhàn)略分為三步走：

    首先利用“品類第一”策略開辟新細分市場，開辟出來后，并不只是在新細分市場做到第一，我們就完成了歷史使命，更關鍵的是，要利用局部的第一，去爭取整體的第一。

    即新品細分的終極目標，并不是只做新品第一，而只是希望通過首先切割“新細分市場”這個

    分眾市場，撕開市場缺口，創(chuàng)建一個時尚品牌，形成一個分眾產(chǎn)業(yè)，然后以這個分眾產(chǎn)業(yè)為基礎，

    向大眾市場擴張，最終擴展成一個大眾市場。

    如此，企業(yè)就可根據(jù)這一策略，一年推出一個新品，一年打造出一個局部第一，化整為零，積小勝為大勝，積少成多，終有一天，化零為整，企業(yè)整體優(yōu)勢就這樣被鍛造出來。

    因此，“積小勝為大勝”，要分三步走。第一步，推出一個創(chuàng)新性細分產(chǎn)品，打開一個新細分市場，最終形成一個分眾產(chǎn)業(yè)，建立局部優(yōu)勢；

    第二步，在第一個分眾產(chǎn)品創(chuàng)造的品牌基礎和渠道基礎上，一年再推一個新分眾產(chǎn)品，二年推兩個，三年推三個，積少成多，積小勝為大勝，建立多個局部優(yōu)勢；

    第三步，企業(yè)經(jīng)過多年的積累，積少成多，積多個局部優(yōu)勢為整體優(yōu)勢，化零為整，企業(yè)最終在大眾市場成為領先品牌，開始一輪新的市場細分。

這一輪新的細分，就跟前面的不同，它是領導者對自己市場的主動細分，這是防御中的進攻戰(zhàn)。
    第二，集中優(yōu)勢兵力，形成局部優(yōu)勢

    外貿(mào)品牌是以弱小者的姿態(tài)出現(xiàn)于市場，無論打哪一次營銷戰(zhàn)，都應該集中兵力于一個單點，進行單點突破，在局部市場上，形成絕對優(yōu)勢兵力，方能戰(zhàn)勝強大的對手。

    集中兵力之所以必要，是為了改變敵我形勢，改變敵我力量的對比。

    集中兵力有很多集中法，其中之一是在某個時間點上集中優(yōu)勢兵力，造成時間差，達成兵力的不平衡。

    營銷過程中，任何一方只要出現(xiàn)了時間差，他就不能在營銷隊伍和資源最集中的時候投入戰(zhàn)斗，從而出現(xiàn)戰(zhàn)力失衡，強者也可能被置于弱者的地位，相反，弱者卻可以被置于強者的地位。

    因此，外貿(mào)企業(yè)兵力的使用在同一時間內要形成絕對優(yōu)勢，保證有足夠力量一次打敗對手。如果不能在同一時間形成優(yōu)勢，搞“添油戰(zhàn)術”，就難以在敵強我弱的市場中取勝。

    其二是在空間上集中兵力，造成空間差。所謂空間差，是指營銷的實際控制空間與完成營銷任務所需控制的空間之間出現(xiàn)的差異。這樣，出現(xiàn)空間差的企業(yè)就無法將戰(zhàn)斗力和營銷資源集中于作戰(zhàn)任務，從而強者也有可能處于弱者地位。

    作為弱者的外貿(mào)企業(yè)，要取得優(yōu)勢地位，必須集中優(yōu)勢兵力去打一個市場而不能同時打兩個市場，集中兵力于同一作戰(zhàn)方向而不能貪多處處分兵。

    第三，學會適時改變戰(zhàn)術

    當一個企業(yè)經(jīng)歷千辛萬苦，渡過了生存危機階段，走到一定臨界點的時候，就應該從內銷市場創(chuàng)建初期求生存的戰(zhàn)略，轉變到求發(fā)展壯大階段的戰(zhàn)略。

    此時，企業(yè)領導人必須要具備高瞻遠矚的眼光，未雨綢繆，“以發(fā)展求鞏固"，制定出切實可行的新戰(zhàn)略新戰(zhàn)術，為企業(yè)上新臺階做好準備。

    有志于做大做強的企業(yè)無不極力尋求擴張之道，很多企業(yè)盲目選擇多元化經(jīng)營，不僅擴張不成功，反而喪失了自己的核心優(yōu)勢。擴張，但不是盲目多元化，而應是環(huán)繞核心的擴張。

    從企業(yè)核心競爭力向外擴張，就是指擴張行動的大部分要素都與企業(yè)核心競爭力相關，這樣的向外擴張，才更有可能成功。

    在擴張階段，企業(yè)首要任務是確立正確的戰(zhàn)略，然后，根據(jù)戰(zhàn)略對整個企業(yè)運營和戰(zhàn)術活動進行調整。

    發(fā)展階段的企業(yè)，已經(jīng)到了戰(zhàn)略營銷的時代，到了系統(tǒng)營銷的時代，那種“一招鮮，吃遍天”的時代已經(jīng)一去不復返了！

    在這個階段，戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、價值創(chuàng)新，已代替營銷模式和產(chǎn)品創(chuàng)新，而成為制勝的關鍵要素。

    關于商業(yè)模式的創(chuàng)新，筆者有專文介紹，在此就不多談。

    第四，價值創(chuàng)新至關重要

    中國的30年改革開放，走的是以數(shù)量擴張、快速增長和高消耗、高排放為主要特征的粗放型發(fā)展道路，到了2008年，這種基于低成本的外貿(mào)增長方式將難以持續(xù)，中國經(jīng)濟和中國企業(yè)的發(fā)展來到了一個何去何從的十字路口，面臨著空前嚴峻的挑戰(zhàn)。

    價值創(chuàng)新的道路擺放在了中國企業(yè)面前。中國企業(yè)的價值創(chuàng)新和經(jīng)營模式轉型，可以從以下三個方面來進行：

    第一，是加快技術進步和產(chǎn)品升級；

    第二，是發(fā)展先進制造業(yè),實現(xiàn)制造業(yè)的服務化。先進制造業(yè)是指能夠不斷吸收國內

    外高新技術成果，并將先進制造技術、制造模式及管理方式綜合應用于研究、設計、制造、檢測和服務等全程的制造業(yè)，具有技術含量高、經(jīng)濟效益好、創(chuàng)新能力強、資源消耗低、環(huán)境污染少、服務功能全、就業(yè)比較多等特點。它不僅包括高新技術產(chǎn)業(yè)，也涵蓋運用高新技術和先進適用技術改造的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

    第三，是發(fā)展現(xiàn)代服務業(yè)(高知識含量的服務業(yè))，比如香港的金融服務業(yè)、文化服務

    業(yè)、動畫制作業(yè)、法律服務業(yè)等等。

    從長遠來看,只有通過這種方式，切實地轉變發(fā)展方式,提升企業(yè)產(chǎn)品的附加價值，從而幫助中國企業(yè)擺脫“賣硬苦力”的困境，擺脫“價格思維”的迷局，最終走出一條價值創(chuàng)新的陽關大道來。