1993年，郭士納作為一個外來者入主IBM時，這個藍(lán)色巨人正在一片驚嘆聲中滑向深淵，過去帶給它成功的文化和傳統(tǒng)當(dāng)時卻成為其響應(yīng)新經(jīng)濟環(huán)境的巨大障礙。此時，郭士納承諾，要挽救這一具有美國象征意義的企業(yè)。然而時至1994年底，IBM累計虧損額達(dá)到150億美元，超過前3年的虧損總額，IBM的市值也從1050億美元暴跌至320億美元。幾乎所有人都認(rèn)為IBM需要遠(yuǎn)景規(guī)劃，需要大刀闊斧的變革。但郭士納卻向新聞界宣稱：“IBM現(xiàn)在不需要遠(yuǎn)景規(guī)劃，IBM最需要的是一系列最務(wù)實的、以市場為導(dǎo)向的、高績效的戰(zhàn)略?！?

     9年后，郭士納成功地使IBM重新調(diào)整了它的戰(zhàn)略以及企業(yè)文化，將IBM確立為一個服務(wù)型的技術(shù)公司，同時強調(diào)執(zhí)行。正是對戰(zhàn)略和執(zhí)行的重視，讓藍(lán)色巨人重新站在行業(yè)之巔。

    戰(zhàn)略不是可有可無的東西

    企業(yè)必須確立明確的愿景使命，才能找到企業(yè)發(fā)展北極星，引領(lǐng)企業(yè)健康、快速發(fā)展。

    如聯(lián)想集團就是定下了“加工電腦，貿(mào)工技成長道路”，學(xué)習(xí)“他人之長”，然后通過自主創(chuàng)新，建立自有品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)，做大做強，走上貿(mào)工技之路，甚至收購IBM的PC業(yè)務(wù)。

    從企業(yè)發(fā)展的角度看，戰(zhàn)略具有重要意義。

    1.確定企業(yè)總體目標(biāo)和資源的分配，使員工能了解自己在規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)完成的任務(wù)，從而激勵他們積極主動地尋找高效率地完成任務(wù)的途徑。

    2.使戰(zhàn)略性活動優(yōu)先得到實施，培養(yǎng)員工的整體觀念。

    3.根據(jù)戰(zhàn)略需要在各部門之間合理分配資源，并以戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況為依據(jù)對資源的使用效率進(jìn)行監(jiān)督和評價。

    4.使企業(yè)不僅能對競爭對手、顧客和技術(shù)等環(huán)境的變化做出反應(yīng)，更能具備主動影響市場環(huán)境變化的能力。

    小資料

    關(guān)于對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)知，我們可以從流傳很廣的《華為基本法》得到很多啟示。

    《華為基本法》摘錄

    成長領(lǐng)域

    第十二條我們進(jìn)入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應(yīng)市場變化的大趨勢，順應(yīng)社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風(fēng)險。只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時機和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對顧客作出與眾不同的貢獻(xiàn)時，才進(jìn)入市場廣闊的相關(guān)新領(lǐng)域。

    成長的牽引

    第十三條機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。

加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。
    成長管理

    第十四條我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務(wù)實的協(xié)調(diào)發(fā)展。

    我們必須為快速成長作好財務(wù)上的規(guī)劃，防止公司在成長過程中陷入財務(wù)困境而使成長遭受挫折，財務(wù)戰(zhàn)略對成長的重要性不亞于技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。

    我們必須在人才、技術(shù)、組織和分配制度等方面，及時地作好規(guī)劃、開發(fā)、儲備和改革，使公司獲得可持續(xù)的發(fā)展。

    中國企業(yè)的戰(zhàn)略缺失

    企業(yè)經(jīng)營是要解決今天的生存問題，是基于現(xiàn)實考慮未來；企業(yè)戰(zhàn)略是解決明天的發(fā)展，是基于未來考慮現(xiàn)實。而不少中國企業(yè)，沉迷于既時的經(jīng)營，忽視長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)果路越走越窄，在市場變化中，逐漸迷失甚至消亡了。

    有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略管理的價值認(rèn)識不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上。

    總結(jié)起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對戰(zhàn)略管理的價值認(rèn)識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，主要表現(xiàn)為如下：

    缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略變化頻繁；

    戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機制；

    對市場和競爭環(huán)境的認(rèn)識和分析盲目，缺乏量化的客觀分析；

    盲目追逐市場熱點，企業(yè)投資過度多元化；

    企業(yè)戰(zhàn)略計劃流于書面報告，沒有明確的切實可行的戰(zhàn)略目標(biāo)；

    有戰(zhàn)略思考，但沒有形成科學(xué)有效的戰(zhàn)略管理和信息化管理體系，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略流于形式，無法得到貫徹執(zhí)行。

    企業(yè)戰(zhàn)略計劃難以得到中高層的有力支持，也沒有具體的行動計劃。

    戰(zhàn)略管理要解決的四個問題

    中國企業(yè)，包括一些非常大的企業(yè)和企業(yè)集團，雖然也講要制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略管理，但往往流于形式。其實戰(zhàn)略并不復(fù)雜，它只要解決好四個問題就好了：

    1.戰(zhàn)略分析，我們在哪里：分析企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和相對競爭地位，知道自己的行業(yè)地位，優(yōu)勢劣勢，機遇和挑戰(zhàn)；

    2.戰(zhàn)略選擇，我們到哪里去：充分開展企業(yè)市場分析、環(huán)境分析、行業(yè)分析、同業(yè)競爭分析、技術(shù)分析、效益分析、國家政策及經(jīng)濟發(fā)展形勢分析，搞清楚“企業(yè)走向何處”，知道長短期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和方向；

    3.戰(zhàn)略實施，我們怎么去執(zhí)行：采取措施實施戰(zhàn)略；進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計、建班子、帶隊伍、配置資源等；

    4.戰(zhàn)略評價和調(diào)整，我們怎么去改進(jìn)：邁克•波特說：“企業(yè)最大的失誤源于認(rèn)為成長必須放寬限制。

”決定了戰(zhàn)略目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)班子之后，領(lǐng)導(dǎo)人還必須不斷考核和監(jiān)控執(zhí)行情況，不斷評估改進(jìn)，以確保落實。
    中國制藥企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇

    1、做大還是做強？

    效率才是規(guī)模的通行證。

    從中國醫(yī)藥市場的格局和企業(yè)實力來看，國內(nèi)藥企更應(yīng)當(dāng)采取“先做強，再做大”的發(fā)展策略，堅持走專業(yè)化和特色化發(fā)展道路，在某些領(lǐng)域不斷培植自己的核心競爭力，才是我國制藥企業(yè)發(fā)展的正確方向。

    中國醫(yī)藥行業(yè)的并購整合需要的不僅僅是大開大闔的戰(zhàn)略家，更需要企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)理大師，而后者如果沒有對企業(yè)管理的深層認(rèn)知，不可能有所作為。所以，醫(yī)藥企業(yè)的管理者現(xiàn)在應(yīng)該思考的是如何用內(nèi)涵式的資源重配、資產(chǎn)重組、架構(gòu)重建去爭取投資效益的最大化。

    2、分散戰(zhàn)略還是聚焦戰(zhàn)略？

    當(dāng)下，許多制藥企業(yè)涉及的領(lǐng)域過于寬泛，結(jié)果導(dǎo)致資源分散，一品不大；而有些企業(yè)只聚焦于一個治療領(lǐng)域，資源過于集中，一品獨大。

    差異化策略多以若干個小的細(xì)分市場為目標(biāo)市場，而集中化策略則以一個或幾個更小的市場為目標(biāo)市場。如果企業(yè)的實力雄厚，管理水平很強，可根據(jù)產(chǎn)品的不同特點考慮差異化策略，反之就要考慮集中化策略；如果產(chǎn)品單一、同質(zhì)化特點較強，可考慮集中化策略，反之可考慮差異化策略；如果顧客的需求與購買行為基本相同，可考慮集中化策略，反之就要選擇差異化策略。

    對于大多數(shù)制藥企業(yè)而言，更宜采取聚焦式市場競爭策略，即集中差異化策略。以此優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)，聚焦在幾個優(yōu)勢領(lǐng)域，做大品牌，提升企業(yè)的市場競爭力和品牌影響力。

    3、是否選擇多元化？

    社會分工不同，資源稟賦不同，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做自己最擅長的事情，這樣才能集中資源，創(chuàng)造價值?！坝兴鶠椤笔瞧髽I(yè)增長的基石，“有所不為”是客觀現(xiàn)實的要求。

    企業(yè)首先應(yīng)根據(jù)市場吸引力和企業(yè)的競爭能力選擇核心業(yè)務(wù)；第二步應(yīng)在及時處理不良資產(chǎn)的同時適時溢價剝離業(yè)績良好的非核心業(yè)務(wù)。而核心與非核心業(yè)務(wù)的選擇與調(diào)整必須經(jīng)常進(jìn)行。

    4、怎樣配置資源？

    企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，有兩種思維，一是在企業(yè)已有的資源和能力上考慮戰(zhàn)略發(fā)展問題，即“資源決定戰(zhàn)略”；二是在充分分析外部市場環(huán)境的基礎(chǔ)上考慮企業(yè)的資源配置問題，即“戰(zhàn)略決定資源”。這需要企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小、實力強弱、整合水平高低等來綜合決策。