最近，我以全國工商聯(lián)并購公會代表團代表的身份，到臺灣進行了一次訪問，期間接觸到來自臺灣企業(yè)界、金融界和咨詢界的眾多人士，對臺灣1987年以來應對兩次危機的經(jīng)驗和本土咨詢公司的發(fā)展有了更加深入的了解，體會良多。

      一、臺灣在兩次經(jīng)濟危機時期的轉型都極具本土特色，不僅有效化解了風險，并就此轉危為機，打造出了一批具有國際競爭力的大公司與金融機構。而臺灣地區(qū)這兩次轉型的經(jīng)驗，已與我們二十年前所熟知的所謂“臺灣經(jīng)驗”迥然而異了。

      1987年，臺灣上世紀七八十年代整整持續(xù)了十余年的制造業(yè)奇跡遭遇到了臺幣匯率升值的嚴峻挑戰(zhàn)，進而更因政府的一次性調升幣值30%多而引發(fā)了制造業(yè)向中國大陸與東南亞轉移的巨浪，那一年臺灣的情形，正如我們今天的江浙民企與礦產企業(yè)一樣，一夕巨變間就直面了產業(yè)全面瀕臨崩潰的災難。

     但是，當時的臺灣地區(qū)政府迅速制定了紅色產業(yè)轉移與綠色產業(yè)升級的戰(zhàn)略，在高科技產業(yè)領域向世界先進水平看齊，很快營造起了IT、電光源、芯片三大新興產業(yè)異軍突起的產業(yè)氛圍，并依靠政府扶植、股市刺激與企業(yè)投資三股合力，將臺灣地區(qū)的綠色產業(yè)提升到了世界先進水平。

    1997年東南亞經(jīng)濟危機過后，臺灣先后進行了兩次金融改革，造就了一批混業(yè)經(jīng)營的金融企業(yè)，并與優(yōu)勢的實業(yè)企業(yè)進行大規(guī)模的的產融結合，形成了一大批具有國際競爭力、且積極探索全球擴張規(guī)律的領袖型企業(yè)。

    在此過程中，臺灣企業(yè)走出了一條絕非簡單模仿日、韓、歐、美發(fā)展模式的特殊道路，形成了很多自成體系的管理思想與管理模式。

    二、臺灣的本土咨詢業(yè)發(fā)軔于臺灣的各大本土公司，他們把二十多年前模仿日韓的制造業(yè)經(jīng)驗輸入了大陸企業(yè)，而產業(yè)升級與金融整合的特殊能力則在臺灣本島繼續(xù)發(fā)揮功效，并對跨國咨詢企業(yè)形成了明顯的替代功效。

    臺灣本土咨詢公司的核心從業(yè)人士，大多出自于類似王永慶的臺塑集團這樣的著名大公司，很多更是具有高管經(jīng)歷。這批咨詢業(yè)人士，從制造業(yè)的精細管理、到高科技的創(chuàng)新模式，再到服務業(yè)的培訓復制，最終向金融業(yè)混業(yè)領域進行全面探索，一步步地形成了自身特有的管理模式。

     中國內地業(yè)界目前所熟知的很多臺灣咨詢公司都是以制造業(yè)和服務業(yè)的精細化管理見長，集中體現(xiàn)出臺灣第一代本土咨詢企業(yè)的風采。然而，從上世紀90年代的產業(yè)創(chuàng)新，到世紀之交的金融整合，對于這兩個重要的產業(yè)發(fā)展時代，我們卻因為兩岸政治外交關系而了解甚少。

     這次，臺灣之行，我有幸與一家國際大牌咨詢公司的大中華區(qū)總裁及副總裁等一眾高層同行，一路上交流了四大中華區(qū)域的本土咨詢公司的特色，領悟出了臺灣咨詢業(yè)的核心價值。

     在國際大咨詢公司的眼中，香港本土咨詢公司以模仿歐美見長，只有到大陸爭搶市場時才能有一定優(yōu)勢；新加坡本土咨詢公司對政府的功能有特殊理解，只在本土地市場擁有有限的生存空間；大陸咨詢公司乃是因為市場體量太大而找到了巨大的中小企業(yè)和新興市場的空間，屬于香港與新加坡的混合體，不可能對國際咨詢公司構成戰(zhàn)略性的威脅；只有臺灣咨詢公司非常特別，他們與日本的大企業(yè)集團內部培育咨詢能力的道路相近，走出了一條有自己模式、有自己市場、有自己人才來源、有自己服務方法的獨特道路。

     三、中國大陸經(jīng)濟在這次全球危機中具有全面崛起的機會，并將就此產生出本土化的跨國公司，未來三十年是中國企業(yè)模式產生的重要歷史時期。

     從上個世紀的七十年代開始，日本企業(yè)的輕紡工業(yè)開始崛起，在經(jīng)歷了八十年代的重化工業(yè)爆發(fā)期、九十年代的高科技產業(yè)成長期之后，日本企業(yè)在亞洲金融危機發(fā)生的前后，開始走出國門在全球范圍開展并購，從買房產、買企業(yè)，再到買資源，走過了用日本文化打造本土跨國公司的完整過程，這些日本企業(yè)沒有模仿歐美而又超越了歐美。因此，多數(shù)日本企業(yè)使用歐美的跨國咨詢公司多帶有獵奇性質，并不忠實而穩(wěn)定地借助跨國咨詢公司。

     這次全球性的金融危機對歐美模式與日本模式都是一次巨大的哲學性挑戰(zhàn)，中國經(jīng)濟如果能在這次危機中抓住機會，打造出本土化的跨國公司，將會產生出中國管理模式的總結、提煉與提升，并為中國本土咨詢業(yè)的崛起創(chuàng)造產業(yè)基礎。

     最近，我寫了一本回顧中國改革三十年的書——《真相——誰推動了中國的改革》，用我們和君創(chuàng)業(yè)公司的五十個經(jīng)典案例論述了中國企業(yè)改革與發(fā)展的獨特之路。在最后一章里，我引述了四個超越國外跨國公司的案例，來說明中國本土跨國公司的成長之路。即：中遠修船的順勢而行；北汽福田的借勢而為；娃哈哈的造勢對抗；聯(lián)想控股的強勢融合。其實，類似的案例還有很多，高技術的華為、互聯(lián)網(wǎng)的阿里巴巴、太陽能產業(yè)的尚德等等，都是值得我們關注的中國管理模式。

    四、中國本土咨詢業(yè)因市場廣大，文化特殊和中國崛起的經(jīng)濟潛力而占盡了天時地利，但要真正成長為能夠與跨國咨詢公司對抗的產業(yè)還有漫長的道路要走。

    不久之前，我去新加坡參與國際咨詢業(yè)協(xié)會的年會，與世界各國的咨詢協(xié)會會長們多有交流，發(fā)現(xiàn)各國本土化的中小咨詢公司很少有人在做“蘭德公司夢”和“麥肯錫夢”，他們大多屬于個人技能型、專業(yè)特色性、嫁接服務型（特別是嫁接在培訓教育體系中）等細分類型，很少有突破了百人規(guī)模，而在全面研究如何成長為麥肯錫這樣公司化，綜合化的大型跨國咨詢公司。

     但是在中國內地，廣闊的市場空間使得很多咨詢公司依靠名人效應，靠著加盟分成、模仿外咨產品、低廉收費等特殊手段而迅速擴張，開始長成核心力量缺失的所謂“大”公司。我從1986年進入咨詢行業(yè)，曾經(jīng)歷了六次咨詢業(yè)的大起大落，六輪咨詢公司都在市場大浪淘沙般的優(yōu)勝劣汰之下最終煙消云散。究其原因，都是因為內地的本體咨詢企業(yè)沒能夠形成自己的核心能力，也沒有中國本土的管理模式與咨詢人才群體作為咨詢產業(yè)成長的基礎。

     這次全球經(jīng)濟危機的來襲，對中國內地的本土咨詢行業(yè)也是一次考驗與分化，誰能夠笑到最后，還是要由市場來最終檢驗。