“塞翁得馬，安知非禍？”，可能是過分強調(diào)技術核心競爭力的結果，技術領先的公司常常會有意無意地忽視市場推廣能力的建設。前些天筆者剛好接觸了一個這樣的案例，“麻雀雖小，五臟俱全”，個中滋味，值得向大家推薦。

　　麻雀案例
　　甲公司是一家在業(yè)界的知名度很高的研發(fā)型環(huán)保企業(yè)，去年推出了一項有著廣闊前景的環(huán)保新技術，產(chǎn)品化之后由于對營銷管理的難度的認識不深，匆忙推向市場的結果是不僅很多經(jīng)銷商拿到的經(jīng)銷價參差不齊，而且一部分實力較弱的經(jīng)銷商取得了不相稱的市場代理權，所以很多市場在很長時間里都沒有起色。
　　為了挽救危局，甲公司請來一位資深的職業(yè)經(jīng)理人打理該新產(chǎn)品，希望能夠力挽狂瀾，新經(jīng)理人決定推倒重來，出臺了新的銷售政策，著力開辟新的渠道體系。然而補救甲公司就發(fā)現(xiàn)新舊渠道商之間因為前期市場混亂的政策與模糊的代理區(qū)域發(fā)生了矛盾沖突并迅速擴展開來，直至甲公司管理層內(nèi)部也出現(xiàn)了矛盾，新經(jīng)理人認為要大刀闊斧，因為這些沒有任何市場作為的舊渠道商有比沒有還要壞事，老總則認為“治大國如烹小鮮”，渠道調(diào)整也需要慢慢來。
　　一波未平，一波又起，甲公司陷于改革進退的矛盾之中。

　　渠道營銷困境的根源
　　這個案例絕不是個案，它代表著那些以研究發(fā)展為核心競爭力的企業(yè)所普遍面臨的渠道營銷“短板”，以及學習在渠道中建立營銷管理系統(tǒng)的艱難曲折之路。
　　渠道缺乏營銷導向使得甲公司不僅該犯的錯誤全犯了，連不該犯的錯誤也都犯了；不僅渠道戰(zhàn)術不良，渠道戰(zhàn)略也是一塌糊涂。
　　我們?nèi)绻麑坠镜那罓I銷困境進行仔細診斷的話，將會發(fā)現(xiàn)存在三大類十六種問題。

        這里提出的問題，有些是公開暴露的，如案例中提到“很多經(jīng)銷商拿到的經(jīng)銷價參差不齊”、“一部分實力較弱的經(jīng)銷商取得了不相稱的市場代理權，很多市場在很長時間里都沒有起色”等等；有些則是潛藏水下的，如“沒有得力的營銷規(guī)劃使得渠道視野流于粗放”、“沒有真正地設計過自己的渠道架構”和“對渠道變革沒有準備”等等。
　　要想系統(tǒng)性地突破渠道營銷困境，必須從當務之急著手，從長遠發(fā)展著眼。

　　當務之急著手
　　甲公司當務之急的問題顯然是經(jīng)銷商的結構優(yōu)化，管理層爭議的焦點則在于是采取“循序漸進”的漸變策略還是“外科手術”的突變。其實由于各個市場以及經(jīng)銷商狀態(tài)的不同，無論是漸變還是突變采用“一刀切”的方式都是不足取，而應該采用“渠道優(yōu)化矩陣”來具體情況具體分析。

       在“渠道優(yōu)化矩陣”中，渠道調(diào)整利益包括區(qū)域市場的潛力、現(xiàn)有經(jīng)銷商的效率和替代經(jīng)銷商的優(yōu)勢等考量，渠道調(diào)整風險包括現(xiàn)有經(jīng)銷商的反抗程度和替代經(jīng)銷商的獲取成本等考量。
　　這樣的話，我們就可以“因時、因地、因人、因勢”采取四種不同的渠道調(diào)整策略（漸變、突變、不變、斟酌）將復雜的問題簡單化。
　　必須強調(diào)“一刀切”是危險的，“樂華－變革就是變革者的墓志銘”就是前車之鑒，渠道結構優(yōu)化必須采取差異化的解決之道。

　　長遠發(fā)展著眼
　　單單著手于當務之急，將使得企業(yè)“一葉障目不見泰山”，只有堵塞亂源才能讓企業(yè)從“著火－救火－再著火－再救火”的惡性循環(huán)中脫身出來，這就需要建立渠道營銷管理的體系。
　　就甲公司而言，應該做到：

      從這個案例我們可以發(fā)現(xiàn)，研發(fā)型企業(yè)的營銷能力缺乏常常是“綜合并發(fā)癥”，只有緩急結合、標本兼治，才能奏效。