作為農(nóng)資市場進(jìn)程中的尖兵——經(jīng)銷商，絕大部分還囚在一個小市場，飽受產(chǎn)品供應(yīng)不可靠、市場價格波動太頻繁、資金使用成本太高等重重問題的困擾和摧殘。想做大，卻沒有資源可以控制；想做強(qiáng)，卻因資金籌措太難，利息成本吃掉大部分利潤；想做久，低級競爭、惡意競爭深深困擾……

     農(nóng)資行業(yè)發(fā)展前景廣闊但步履艱難

     進(jìn)入21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球一體化時代來臨，我國市場經(jīng)濟(jì)體制也日趨完善，“三農(nóng)”問題成了我們這個農(nóng)業(yè)大國的焦點問題，傳統(tǒng)的農(nóng)資行業(yè)成了一個蘊(yùn)滿財富的朝陽化產(chǎn)業(yè)。我國現(xiàn)有13億人口，其中就有8億是農(nóng)民，在這樣一個超級大市場里充滿著巨大的營銷空間和商業(yè)機(jī)會。

     但是長期以來，由于這個市場自身及消費(fèi)者的特殊性，農(nóng)資營銷被現(xiàn)代營銷理論所忽視，與IT、醫(yī)藥、房產(chǎn)等行業(yè)相比，農(nóng)資行業(yè)的發(fā)展速度一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。尤其從2007年七八月份市場低潮到十月份原材料價格飛漲，作為農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料中的極其重要的產(chǎn)品——化肥，整個市場呈現(xiàn)一路低迷的狀態(tài)，生產(chǎn)商、經(jīng)銷商及農(nóng)民都各有各的難處，這是前所未有的現(xiàn)象。

    盡管今年國家也出臺了關(guān)稅政策，限制出口，但化肥原材料價格是否能夠回落還很難說，畢竟成本的負(fù)擔(dān)無法消化。因為成本的上升，再加上國家緊縮銀根的政策，一些沒有實力的農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)在原材料高成本和市場接收能力低的雙重壓力下步履維艱。同時，今年有相當(dāng)一部分農(nóng)資經(jīng)銷商因為資金鏈斷裂，已無力強(qiáng)撐下去，咬牙吞淚退出了這個領(lǐng)域；一些稍微有些實力的農(nóng)資經(jīng)銷商雖然仍在這個行業(yè)中堅持著，但卻發(fā)現(xiàn)生意一天比一天難做，錢一天比一天難賺……

    市場的變幻無常給企業(yè)敲了警鐘，幾乎所有的企業(yè)都意識到了趨勢的艱難，2008年乃至今后兩三年的農(nóng)資市場，將會更加艱難，市場在國內(nèi)原料市場產(chǎn)能沒有釋放之前，國內(nèi)企業(yè)將面臨步步艱難的局面。

    要大力發(fā)展農(nóng)資行業(yè)必須實施品牌化戰(zhàn)略

    農(nóng)資行業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的創(chuàng)新之路在哪里？左右咨詢作為農(nóng)資行業(yè)內(nèi)的一家專業(yè)營銷策劃機(jī)構(gòu)、農(nóng)資營銷咨詢第一品牌，自2003年介入農(nóng)資行業(yè)，就一直專注于農(nóng)資市場的管理咨詢和營銷推廣，經(jīng)過長期的一線市場調(diào)研和論證分析，認(rèn)為：品牌化正成為后消費(fèi)時代企業(yè)的核心目的，品牌化是農(nóng)資市場發(fā)展的必然趨勢。

    所謂農(nóng)資品牌化，主要包括：產(chǎn)品品牌化和渠道品牌化。關(guān)于產(chǎn)品品牌化，這是農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)要做的主要工作，渠道品牌化的工作當(dāng)然主要在經(jīng)銷商這一層面上。

    如今農(nóng)資行業(yè)的競爭態(tài)勢本來就顯混亂，加之又面臨原材料漲價的危機(jī)，生產(chǎn)廠家的集中度越來越高，且也都越來越注重建立具有相當(dāng)實力和各種優(yōu)勢的大品牌，并開始注意建立和維護(hù)各自的品牌資產(chǎn)。而作為農(nóng)資市場化進(jìn)程中的尖兵——經(jīng)銷商，絕大部分還囚在一個小市場，飽受諸如產(chǎn)品供應(yīng)不可靠、市場價格波動太頻繁、資金使用成本太高等重重問題的摧殘。想做大，卻沒有資源可以控制；想做強(qiáng)，卻因資金籌措太難，利息成本吃掉大部分利潤；想做久，低級競爭、惡意競爭深深困擾……

    我國農(nóng)資行業(yè)傳統(tǒng)的主流的渠道商業(yè)模式是：廠家→縣級經(jīng)銷商→零售門店→農(nóng)民。

在這一鏈條上，最為關(guān)鍵的一環(huán)節(jié)是縣級經(jīng)銷商，縣級經(jīng)銷商的優(yōu)劣直接關(guān)系到整個區(qū)域市場的成敗。因此，對于縣級經(jīng)銷商區(qū)域市場的操作尤為關(guān)鍵。
    就目前市場狀況而言，渠道和網(wǎng)絡(luò)是市場競爭中最為核心和關(guān)鍵的部分?？h級經(jīng)銷商只有擁有強(qiáng)大、穩(wěn)定的渠道和網(wǎng)絡(luò)品牌，也才具備了做強(qiáng)、做大、超越別人的資源?？h級經(jīng)銷商其實也只是一個寄生的角色，他是依賴廠家的產(chǎn)品來發(fā)展壯大自己，但真正賴以生存的基礎(chǔ)還是自己的渠道和網(wǎng)絡(luò)。

    縣級農(nóng)資經(jīng)銷商打造渠道品牌是大勢所趨

    由市場需求推動的產(chǎn)業(yè)集中化趨勢在根本上對打造渠道品牌提出了要求，并為其誕生創(chuàng)造了先天條件。還是以家電行業(yè)為例，正是因為經(jīng)過十幾年前那幾次中國家電的行業(yè)集中化運(yùn)動（價格戰(zhàn)、家電同業(yè)同盟等現(xiàn)象均成為當(dāng)時社會的熱門話題），客觀上為蘇寧、國美的誕生開辟了充裕的產(chǎn)業(yè)大環(huán)境。對照而言，農(nóng)資行業(yè)也能從中尋找到自己的影子。

    基于大量的充分的市場調(diào)研和分析論證之后，左右咨詢認(rèn)為：對于中國農(nóng)資行業(yè)而言，08年以后最大的商業(yè)機(jī)會在于渠道商業(yè)模式的整合，即打造出一個全國性的強(qiáng)勢渠道品牌。作為縣級農(nóng)資經(jīng)銷商，要打造渠道品牌，目前主要有三種途徑：一是自己建立渠道品牌，二是與別人合伙建立渠道品牌，三是創(chuàng)建新型的渠道整合商業(yè)模式，聯(lián)合打造強(qiáng)勢渠道品牌。

    渠道品牌的打造絕對是一個耗時間、耗精力、耗財力的大工程，它不是一個簡單的建立加盟連鎖店，重要的是探索并創(chuàng)建出一種新型的商業(yè)模式。不要說創(chuàng)建新一種新的商業(yè)模式及在模式下如何與廠家確立新型的合作關(guān)系，就光資金實力與管理能力，對目前大部分縣級農(nóng)資經(jīng)銷商而言都是一個不小的挑戰(zhàn)。只有聯(lián)合才能生存，只有協(xié)作才能發(fā)展，只有團(tuán)結(jié)才能壯大。所以，對于縣級農(nóng)資經(jīng)銷商而言，“創(chuàng)建新型的渠道整合商業(yè)模式，聯(lián)合打造強(qiáng)勢渠道品牌”才是一條發(fā)展壯大的好路子。

    縣級農(nóng)資經(jīng)銷商如何打造強(qiáng)勢渠道品牌

    一是模式是根本。打造強(qiáng)勢渠道品牌，必須建立一套好的渠道整合商業(yè)模式。這種商業(yè)模式，其設(shè)計要能發(fā)揮和放大企業(yè)自身的優(yōu)勢，又充分占領(lǐng)了行業(yè)先機(jī)；要能整合上游生產(chǎn)供應(yīng)鏈和銷售渠道并最終掌控終端，共同獲得新的利益增長點；要遵循‘不動經(jīng)銷商利益’為原則，是共同享用而不是搶奪資源；要必先整合人，再整合網(wǎng)絡(luò)，最后整合上游風(fēng)投資金，形成獨特的核心競爭力。

    二是產(chǎn)品為核心。初期須選擇一種品類新、概念強(qiáng)、效果好、利潤高且不與下線經(jīng)銷商現(xiàn)有經(jīng)銷產(chǎn)品相沖突的產(chǎn)品迅速切入市場，然后通過有效的整合傳播方式迅速撕開市場的缺口。

    三是資本為紐帶。通過風(fēng)險投資、股東拆借、資金季節(jié)差調(diào)用、規(guī)模采購取得付款優(yōu)惠（帳期、折扣等形式）、國家政策性資金、銀行貸款、上市等豐富的融資渠道來募集資金，供體系內(nèi)經(jīng)銷商低成本使用。

    四是網(wǎng)絡(luò)化管理。通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)電子訂單、實時進(jìn)銷存系統(tǒng)、行業(yè)信息共享、銷售反饋、產(chǎn)品使用效果等，保證對市場變化快速反應(yīng)。

    五是統(tǒng)一化運(yùn)作。產(chǎn)品包裝、傳播推廣銷售團(tuán)隊管理體系、銷售網(wǎng)絡(luò)管理體系、終端建設(shè)體系等實現(xiàn)在統(tǒng)一管理的原則上，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鰧嶋H情況靈活調(diào)整，做到“統(tǒng)一而不統(tǒng)死，靈活而不松散”。

  對于部分銷售網(wǎng)絡(luò)多、掌控能力強(qiáng)的縣級經(jīng)銷商而言，如何最大化挖掘自有網(wǎng)絡(luò)的價值，是他們思考得最多的問題。當(dāng)然，其它行業(yè)渠道品牌取得的成功，也深深刺激著他們的神經(jīng)。實際上，一部分觀念超前的農(nóng)資經(jīng)銷商早已開始了他們的嘗試：多廠家多品牌的代理，多家門店的設(shè)置管理，對下游分銷網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)勢掌控等等，以公司化為基礎(chǔ)的“農(nóng)資渠道企業(yè)”已經(jīng)嶄露雛形。但如何實現(xiàn)渠道品牌的強(qiáng)大和崛起，如同蘇寧、國美一樣，以最大化的企業(yè)產(chǎn)品鋪貨展示為砝碼，擠壓上游廠家利潤空間，改寫價值鏈留利分配格局以達(dá)到壯大自我的目標(biāo)，還值得我們廣大經(jīng)銷商繼續(xù)深入思考和不斷探索……