廠商關(guān)系經(jīng)常被人們描繪成“魚水關(guān)系”、“情人關(guān)系”、“平行關(guān)系”、“利益關(guān)系”等等，單從字眼上就能看出，人們對(duì)此寄予了順利找到合作點(diǎn)、最終達(dá)成共贏的厚望。但是很多時(shí)候，共建市場(chǎng)的和諧場(chǎng)面成為了廠商雙方的單相思，要么是經(jīng)銷商被迫與企業(yè)思路統(tǒng)一，結(jié)果失去了賴以生存的市場(chǎng)；要么是企業(yè)被迫與經(jīng)銷商同步，結(jié)果企業(yè)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的訴求變得不清晰，以至于延誤發(fā)展。

       經(jīng)銷商應(yīng)該是企業(yè)與市場(chǎng)的聯(lián)系紐帶，雙方需要找到利益重合區(qū)，求同存異，共同發(fā)展，如果想要讓利益重合區(qū)變得更大，意味著雙方都要有妥協(xié)讓步的藝術(shù)。記者百度了一下(baidu.com)“營銷策略”，相關(guān)網(wǎng)頁多達(dá)3,420篇。

     經(jīng)銷商：認(rèn)清自己的優(yōu)劣勢(shì)，迎合企業(yè)需求

     張老板曾經(jīng)號(hào)稱是某市經(jīng)銷商群體里的“四大天王”之一，生意做得順風(fēng)順?biāo)５诮鼉扇陙淼拿看斡嗀洉?huì)，他卻成為行內(nèi)的笑柄，前些年苦口婆心求自己代理產(chǎn)品的業(yè)務(wù)經(jīng)理們都帶著產(chǎn)品改嫁了，以前是別的客戶上門來下訂單要貨，現(xiàn)在自己庫房里都是調(diào)別人的貨，每每想到這里，他的心里就很不是滋味兒。當(dāng)然，張老板也做過一些挽救措施，他以團(tuán)購的名義從外地一些老朋友處調(diào)來大量產(chǎn)品，低價(jià)擾亂市場(chǎng)，寄希望“賠錢賺吆喝”，希望顯示自己的實(shí)力讓廠家吃“回頭草”，結(jié)果反而遭遇到廠家猛烈的阻擊，并且引來一些下線客戶的不滿和非議。

     當(dāng)廠商雙方不能就一些基本目標(biāo)要素達(dá)成一致，單方面強(qiáng)調(diào)自己利益時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)主動(dòng)的一方很難全身而退，被動(dòng)的一方常常無法自拔的尷尬局面。

     通過以上雙方需求對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，在市場(chǎng)開發(fā)中最重要的幾個(gè)因素上，他們都沒有共識(shí)，如果不能互相妥協(xié)，就其中的幾個(gè)問題達(dá)成一致，張老板就無法避免孤家寡人的現(xiàn)實(shí)。

     知己知彼，認(rèn)清自己的優(yōu)劣勢(shì)

     如果想要繼續(xù)自己的“天王夢(mèng)”，張老板首先要給自己做個(gè)定位，清楚自己經(jīng)營的優(yōu)劣勢(shì)。例如，在物流方面有優(yōu)勢(shì)的話，可以找大品牌做物流配送商，選定像康師傅、可口可樂等大品牌的產(chǎn)品經(jīng)營，利潤雖然低點(diǎn)，但不用額外費(fèi)心；如果在渠道掌控方面有優(yōu)勢(shì)，可以選擇中小品牌產(chǎn)品代理作渠道管理商，利用自己的客情和執(zhí)行力迅速覆蓋市場(chǎng)，賺取更好的利潤；如果有品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、又有創(chuàng)業(yè)的頭腦，就可以像“雅客”一樣清晰地規(guī)劃自己的遠(yuǎn)景目標(biāo)，在產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行延伸經(jīng)營……“麻雀傍著蝙蝠飛，只有熬得眼，沒有睡的覺”。經(jīng)銷商如果不清楚自己能做什么，又不愿意理解廠家的需求，“摟草打兔子”，結(jié)果只能自釀苦果。

    產(chǎn)品線盡量“專屬”

    現(xiàn)在有許多經(jīng)銷商經(jīng)營的產(chǎn)品越來越多，銷售額越來越大，但年底算賬時(shí)，利潤情況卻不見好轉(zhuǎn)，這種情況與經(jīng)銷商未能向企業(yè)爭(zhēng)取到更好的銷售獎(jiǎng)勵(lì)有關(guān)系。企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的獎(jiǎng)勵(lì)，是一種利益補(bǔ)償。企業(yè)在年底對(duì)經(jīng)銷商補(bǔ)償時(shí)，首先會(huì)想到經(jīng)銷商的忠誠度，會(huì)回憶上一年度雙方合作的細(xì)節(jié)，我們很難想像，當(dāng)企業(yè)回憶起張老板用自己的促銷品促銷別的品牌產(chǎn)品，當(dāng)其他競(jìng)品促銷力度大時(shí)，要挾企業(yè)增加力度否則不訂貨等等，企業(yè)會(huì)做些什么呢？他們有很多辦法不會(huì)讓經(jīng)銷商拿到獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)樗麄儞?dān)心企業(yè)投入市場(chǎng)的資源會(huì)被競(jìng)品共享。這就需要像張老板這樣的經(jīng)銷商對(duì)自己的產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整，盡可能做到專屬（同品類產(chǎn)品只經(jīng)營一個(gè)品牌），這樣就可以保證廠商雙方在談到市場(chǎng)開拓、管理與服務(wù)時(shí)，講的是一個(gè)事情，減少信息溝通的誤解。

    改變“哪個(gè)產(chǎn)品賺錢多就做哪個(gè)”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)

    由于有相當(dāng)一部分經(jīng)銷商總是不愿意分散精力推廣自己不看好的產(chǎn)品，許多企業(yè)被逼做出了分品項(xiàng)尋找經(jīng)銷商的策略。事實(shí)上張老板的經(jīng)銷權(quán)有兩家就是被廠家培養(yǎng)的這類經(jīng)銷商取代了，自己是在幫助廠家培養(yǎng)接班人。經(jīng)銷商應(yīng)該如何面對(duì)廠家層出不窮的新品呢？筆者認(rèn)為，這是一個(gè)短期利益和長期利益比較的問題。企業(yè)需要尋求新的利益增長點(diǎn)，需要不斷創(chuàng)新來保證自己的市場(chǎng)地位，而這些產(chǎn)品策略都需要通過經(jīng)銷商來實(shí)現(xiàn)，對(duì)于經(jīng)銷商來講，這是義務(wù)，只有盡到了這些義務(wù)，經(jīng)銷商才可能和企業(yè)一起分享發(fā)展帶來的利益。

    張老板只有清楚知道自己能做什么，不能做什么，又能很好滿足企業(yè)需求（當(dāng)然，他可以就某些讓步取得企業(yè)的補(bǔ)償），結(jié)合市場(chǎng)信息變化，與企業(yè)就主要經(jīng)營條件達(dá)成一致，能從企業(yè)的發(fā)展中受益，他完全可以成為“新天王”。

   企業(yè)在選擇經(jīng)銷商的過程中，想要少走彎路，就需要對(duì)自己需求的經(jīng)銷商畫像，結(jié)合產(chǎn)品、品牌、營銷模式、渠道特點(diǎn)定義出和自己相匹配的客戶類型，把這張畫像交給市場(chǎng)開拓人員，讓他們“把信交給加西亞”。

    在市場(chǎng)開拓及以后的管理中，區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理是很重要的角色，企業(yè)也需要結(jié)合營銷模式對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行定位。

    強(qiáng)化“終端”，市場(chǎng)方案與品牌傳播執(zhí)行，建立維護(hù)鏈條運(yùn)轉(zhuǎn)，不但要管政權(quán)，還要管打仗。把握方向、傳達(dá)政策、監(jiān)督品牌使用

    很多企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)、經(jīng)銷商和企業(yè)的矛盾，這種糾紛與雙方的定位不準(zhǔn)確有很大關(guān)系，不該管的要管，不該做的要做，忘記了雙方的核心共同利益，都在敲邊鼓，敲出了許多不和諧的音符。

    企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會(huì)有不同的市場(chǎng)訴求點(diǎn)，營銷模式也會(huì)不斷創(chuàng)新，這就需要經(jīng)銷商能夠和企業(yè)共同進(jìn)步。蒙牛的經(jīng)銷商剛開始有幾種，一種是伊利的客戶（人情），一種是自己的員工（信任），一種是經(jīng)銷商里的菜鳥（發(fā)展），我們分析這幾種客戶類型，很容易發(fā)現(xiàn)他們的共同利益點(diǎn)。但隨著企業(yè)和客戶的成長，他們都有了野心，經(jīng)銷商們不希望雞蛋都放在一個(gè)盤子里，要多元化，要更多的利潤；企業(yè)擔(dān)心經(jīng)銷商分散精力，執(zhí)行不到位，影響企業(yè)發(fā)展速度，于是蒙牛和經(jīng)銷商合作成立銷售公司，只要客戶能按企業(yè)要求來做，企業(yè)可以保證他們的利潤，核心問題解決了，企業(yè)就能繼續(xù)行駛在快車道上。

      現(xiàn)在有一些企業(yè)有經(jīng)銷商成長計(jì)劃，不但把經(jīng)銷商作為營銷體系的一部分，而且把他們納入整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈來考慮，經(jīng)過不斷培訓(xùn)和引導(dǎo)，讓經(jīng)銷商建立起對(duì)行業(yè)的信心，讓他們了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，用這些遠(yuǎn)景強(qiáng)化合作的基礎(chǔ)，值得借鑒。

      總之，廠商的合作之源是共同目標(biāo)，合作之本是共同利益，只有圍繞它們開展工作，在適度的范圍內(nèi)妥協(xié)讓步，合作之花才能長久盛開。