中國工程機械行業(yè)正處于快速成長期，在這個時期，幾乎所有的企業(yè)都將營銷看作是對自己最重要的環(huán)節(jié)，營銷管理團隊因此而面臨的壓力和責(zé)任比以往任何時候都要大。新形勢下，營銷管理團隊能力的提升，特別是區(qū)域主管能力的提升，成為國內(nèi)工程機械企業(yè)迅速發(fā)展和擴張的關(guān)鍵性因素。

　　加強區(qū)域主管的教育和培訓(xùn)，從長遠看，是建立一支高素質(zhì)、思想穩(wěn)定、作風(fēng)過硬的營銷管理團隊的基礎(chǔ)。

　　超越營銷

　　記者：據(jù)我了解，營銷做到一定程度后，就是個管理問題。比如，區(qū)域市場早期是開發(fā)問題，開發(fā)完成后就是管理問題。營銷管理的本質(zhì)就是超越營銷、經(jīng)營市場，從簡單的市場觀念走向經(jīng)營理念。這就要求營銷團隊內(nèi)部進行職能分解，一部分人從做市場、做銷量，轉(zhuǎn)到管理市場、管理業(yè)績；另一部分人則從管理市場、管理業(yè)績，轉(zhuǎn)向管理品牌、管理戰(zhàn)略。我們應(yīng)當(dāng)怎樣看待這種變化呢？

　　曾祥：當(dāng)前國內(nèi)工程機械行業(yè)，包括產(chǎn)品制造企業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)銷商（代理商），都面臨營銷職能轉(zhuǎn)換的問題，這是市場競爭逐步走向成熟化、規(guī)范化所決定的。營銷職能上的轉(zhuǎn)換體現(xiàn)在具體工作中就是角色的轉(zhuǎn)換。一部分優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員從純粹的銷售業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)換為區(qū)域主管，原來以銷售產(chǎn)品為主要工作的區(qū)域主管轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品銷售和市場管理二者并重的區(qū)域主管。在企業(yè)內(nèi)部，這種角色上的轉(zhuǎn)換用簡單的行政命令就可以解決，但區(qū)域主管要達到與角色相對應(yīng)的能力標(biāo)準(zhǔn)卻需要一個比較漫長的過程。也許是受“優(yōu)則仕”中國傳統(tǒng)文化的影響，很多企業(yè)并不清楚企業(yè)在“打江山時代”與“守江山時代”所需要的區(qū)域主管類型是不一樣的，前者需要具有較強銷售能力的區(qū)域主管，而后者則需要懂得管理和建設(shè)市場的區(qū)域主管。所以，有能力打開市場的區(qū)域主管并不一定能管理好市場。如果，企業(yè)始終堅持用銷量和回款額這樣比較單一的指標(biāo)去衡量區(qū)域主管的業(yè)績，就很容將一些能力不具備的人員放在區(qū)域主管的位置上，為以后的市場發(fā)展埋下隱患。例如，一些工程機械企業(yè)的區(qū)域主管在打開市場之后，不注重對經(jīng)銷商（代理商）的管理，不注重對產(chǎn)品用戶的售后服務(wù)，仍然單純地抓銷售工作，次年的銷售業(yè)績極有可能出現(xiàn)嚴(yán)重下滑，導(dǎo)致企業(yè)整體市場不穩(wěn)定。

　　因此，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)進入守江山時代以后，應(yīng)該防止“彼得定律”在企業(yè)的出現(xiàn)。所謂“彼得定律”，是管理理論中一個著名定律，該定律認(rèn)為：在一個等級機構(gòu)中，所有人都有一種傾向，那就是最終走向力不勝任的崗位。針對這個規(guī)律，企業(yè)要做的是及時調(diào)整區(qū)域市場主管隊伍，一方面想方設(shè)法提升區(qū)域主管的市場管理和建設(shè)能力，讓其盡快勝任；另一方面要吸納有市場管理和建設(shè)能力的人員充實到區(qū)域主管隊伍中來。

　　團隊建設(shè)

　　記者：那么，區(qū)域主管的升級應(yīng)該從哪里著手呢？

　　曾祥：區(qū)域主管是企業(yè)在市場一線的基層管理人員，也是企業(yè)營銷決策的具體執(zhí)行人員，企業(yè)市場業(yè)績的實現(xiàn)主要是依靠區(qū)域主管隊伍來達成的。因此，區(qū)域主管隊伍整體水平的高低在很大程度上決定了企業(yè)市場業(yè)績的好壞。與企業(yè)可以通過內(nèi)部提拔和高薪外聘兩種途徑來選擇營銷副總（或營銷總監(jiān)）的做法不一樣的是，區(qū)域主管只能立足于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)。企業(yè)不可能通過招聘建立一個類似于“多國部隊”的區(qū)域主管團隊，以解決基層營銷管理問題。例如，人員流動是每個企業(yè)都正在面臨的問題，人員流動對企業(yè)短期業(yè)績和區(qū)域市場業(yè)績影響較大的是區(qū)域主管，而且是那些通過招聘任命的區(qū)域主管。原因很簡單，這部分人已經(jīng)形成了相對封閉的思維模式，他們在短期內(nèi)很難被企業(yè)改變，又很難改變自己的情況下，只有不停地跳槽來尋找可能并不存在的個人發(fā)展機會。所以，我認(rèn)為區(qū)域主管的升級首先要從思想認(rèn)識水平上開始，只有讓他們從一個更高的、更全面的角度看待市場發(fā)展前景、企業(yè)發(fā)展前景和個人發(fā)展前景，而且必須要三者結(jié)合起來來認(rèn)識，才有可能使他們產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的對自我升級的需要。當(dāng)然，這對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也提出了更高的要求
記者：區(qū)域主管一個無論在營銷管理團隊建設(shè)或者在實現(xiàn)企業(yè)營銷目標(biāo)上都十分重要的群體。那么他們的基本素質(zhì)對整個團隊有哪些影響呢？

　　曾祥：從管理團隊建設(shè)上看，一方面他們是中級管理人員的搖籃，他們的總體水平直接決定了從他們當(dāng)中提拔起來的中級管理人員的素質(zhì)；另一方面，作為一個營銷管理人員，無論是在哪個級別，其基本管理素質(zhì)大都是在他任第一個管理職務(wù)時形成的（除極個別的情況，一般是從區(qū)域主管開始的）；同時，區(qū)域主管的水平，直接影響著其手下業(yè)務(wù)人員的進步速度和程度。因此，加強區(qū)域主管的教育和培訓(xùn)，從長遠看，是建立一支高素質(zhì)、思想穩(wěn)定、作風(fēng)過硬的營銷管理團隊和整體營銷團隊的基礎(chǔ)。

　　從實現(xiàn)企業(yè)營銷目標(biāo)上看，由于區(qū)域主管是一線管理人員，他們的能力和工作的效果決定著業(yè)務(wù)人員工作的效率和效果，決定著他們所管理市場的費用和市場工作質(zhì)量等等。

　　記者：區(qū)域主管的基本特點是：長期在市場一線工作、直接管理業(yè)務(wù)員、直接與經(jīng)銷商（或代理商）打交道、直接接觸產(chǎn)品用戶、承擔(dān)完成銷售目標(biāo)和市場管理目標(biāo)的責(zé)任以及企業(yè)分派的其他工作。請您對區(qū)域主管下一個確切的定義。

　　曾祥：為了使大家對區(qū)域主管的特點和作用有一個比較清晰的認(rèn)識，我們可以從多個方面對其進行定義。

　?。?）區(qū)域主管是通過指揮下屬來完成工作目標(biāo)的人。

　?。?）區(qū)域主管是既要指揮下屬，又要從事具體業(yè)務(wù)工作的人。

　　（3）區(qū)域主管是不計較上班時間，一切以目標(biāo)為重的人。

　　（4）區(qū)域主管會清楚地知道企業(yè)素質(zhì)的高低取決于自身素質(zhì)與貢獻度。

　?。?）區(qū)域主管是區(qū)域市場營銷團隊的管理者和責(zé)任承擔(dān)者。

　　（6）區(qū)域主管不是（因為有些權(quán)利而）“不可一世的人”，而是（因要承擔(dān)責(zé)任而）“痛苦難當(dāng)?shù)娜恕薄?

　?。?）區(qū)域主管是處理難題的人。

　　根據(jù)我的觀察，即使是那些區(qū)域主管能力相對較弱的企業(yè)，銷售能力也不是最關(guān)鍵的問題。最關(guān)鍵的問題是他們?nèi)狈ψ鳛橐粋€基層營銷管理人員所需具備的素質(zhì)。

　　提升準(zhǔn)則

　　記者：作為一名稱職的區(qū)域主管，需要在哪些方面得到提升呢？

　　曾祥：首先應(yīng)當(dāng)解決角色認(rèn)知問題。區(qū)域主管與一般業(yè)務(wù)人員最大的不同是既要干具體工作，又要指揮下屬工作。毫無疑問，許多人都想當(dāng)區(qū)域主管，特別是一般業(yè)務(wù)人員，他們希望享受區(qū)域主管職位帶來的地位和薪金方面的特權(quán)，但是他們卻缺乏“當(dāng)老大”、“帶隊伍”的能力，不習(xí)慣、不敢、也不會指揮下屬工作，實際上仍然停留在一個一般業(yè)務(wù)人員的角色水平上。因此，“想管人”是區(qū)域主管勝任工作的第一要素，如果你不想管人就不要做管理人員，管理人員就是要管人的；“敢管人”是第二要素，角色的轉(zhuǎn)換要求你必須管人，而不要怕得罪人；“會管人”是第三要素，這就要求你盡快提高自己的能力水平，符合我們前面所談到的區(qū)域主管的角色要求。

    記者：也許是由于職業(yè)的習(xí)慣，其次我認(rèn)為應(yīng)該是溝通意識方面，因為工程機械企業(yè)的管理人員的溝通意識普遍不足，也是企業(yè)管理人員的又一個軟肋。

　　曾祥：的確如此，這是一個普遍問題。國內(nèi)工程機械企業(yè)大多屬于國有企業(yè)或國有企業(yè)改制而來的，管理上延續(xù)和保留了很多以往國有企業(yè)的一些特點，溝通是其中很重要的一個特點。在國有企業(yè)中，管理溝通實際上是很少存在的，更多的是以行政命令形式出現(xiàn)，即使溝通也帶有明顯的行政命令色彩。而在現(xiàn)代企業(yè)管理中，溝通的要求是雙向的，信息的交流和傳遞都是雙向的。從我所了解的一些情況看，目前國內(nèi)工程機械企業(yè)的管理溝通方面有以下幾方面需要改善：

　　1． 建立雙向溝通模式。

　　2． 溝通方式多樣化，電話、傳真、郵件、會議、座談、演講、討論等等。
　3． 溝通內(nèi)容要能夠清晰。

　　4． 溝通效率要提高。

　　記者：那么，怎樣才能成為一名出色的區(qū)域主管呢？

　　曾祥：首先是忠誠。忠誠是指對企業(yè)的忠誠，事事以企業(yè)利益為中心，對企業(yè)的忠誠不等于對某位領(lǐng)導(dǎo)的忠誠。

　　其次是責(zé)任。責(zé)任是指區(qū)域主管要有強烈的責(zé)任意識，不能光享受職位所帶來的利益和好處，而不考慮自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。只有那些具有責(zé)任意識的人，才會感到自己是“痛苦難當(dāng)?shù)娜恕?，而那些具有?quán)力意識的人，則極容易成為“不可一世的人”。

　　最后，也是區(qū)域主管得到提升的最基本的準(zhǔn)則——明知有害而不為。這是管理大師德魯克的觀點。其核心意思是：盡管我們不能保證我們的行為一定是有益的，但我們必須保證明知有害而不為。