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下載手機(jī)APP 隨著越來(lái)越多的強(qiáng)勢(shì)品牌開始啟動(dòng)4S店工程，整個(gè)工程機(jī)械市場(chǎng)已經(jīng)向代理商發(fā)出了一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，那就是“品牌專營(yíng)”時(shí)代已經(jīng)到來(lái)！這給那些還沒(méi)有從債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)中掙脫出來(lái)的代理商又增添了新的煩惱，必須盡快對(duì)自己代理的眾多品牌進(jìn)行篩選，以保證在廠家已經(jīng)開始的代理商（渠道）整合行動(dòng)中占據(jù)有利位置，至少保證避免被淘汰。
一、代理商面臨的兩種品牌專營(yíng)壓力
長(zhǎng)期以來(lái)，品牌多營(yíng)是大部分工程機(jī)械代理商的經(jīng)營(yíng)策略選擇，大家都已經(jīng)習(xí)慣了同時(shí)代理多個(gè)品牌，甚至是代理相互之間存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的品牌。應(yīng)該講，這種品牌多營(yíng)現(xiàn)象的存在是正常的，也是中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)歷史發(fā)展階段中的一個(gè)重要特點(diǎn)。工程機(jī)械用戶的不成熟和工程機(jī)械生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品單一，是代理商選擇品牌多營(yíng)的主要原因；另外，利用多品牌分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、平衡廠商關(guān)系也是其中的一個(gè)重要原因。與品牌多營(yíng)相對(duì)應(yīng)，品牌專營(yíng)似乎是廠商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的一種最有力的闡釋，在理論上能夠保證廠商利益最大化，相信絕大多數(shù)代理商對(duì)此都不會(huì)有什么異議。但在實(shí)踐操作過(guò)程中，仍然習(xí)慣品牌多營(yíng)的代理商卻被動(dòng)地面臨著兩種品牌專營(yíng)的壓力：
1.由品牌產(chǎn)品線延伸導(dǎo)致的代理品牌之間的沖突
與卡特彼勒等外資品牌不一樣的是，本土品牌大多屬于單一產(chǎn)品，即使是本土品牌中產(chǎn)品線最為豐富的徐工，也可以看作是多個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品線的組合，它們?cè)诖砩淘O(shè)立方面基本上都采取單一產(chǎn)品代理形式，即代理商代理某個(gè)品牌，實(shí)際上是代理該品牌的單一產(chǎn)品。很長(zhǎng)時(shí)間里，代理商銷售的各個(gè)品牌之間基本上相安無(wú)事，即使是存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的品牌也是井水不犯河水，各顧各的。隨著品牌的不斷發(fā)展，產(chǎn)品線不斷豐富，如原本生產(chǎn)裝載機(jī)單一產(chǎn)品的柳工，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為裝載機(jī)、挖掘機(jī)、壓路機(jī)、平地機(jī)、叉車等綜合產(chǎn)品制造商；原本生產(chǎn)推土機(jī)單一產(chǎn)品的山推，現(xiàn)在也發(fā)展稱為推土機(jī)、壓路機(jī)、平地機(jī)、叉車、裝載機(jī)等綜合產(chǎn)品制造商。這樣一來(lái)，同時(shí)代理柳工和山推兩個(gè)品牌的代理商就會(huì)面臨品牌專營(yíng)的壓力。這種壓力的大小，與所代理品牌的強(qiáng)勢(shì)程度成正比。
2.由品牌購(gòu)并導(dǎo)致的代理品牌之間的沖突
如果說(shuō)，單一產(chǎn)品品牌發(fā)展成為綜合產(chǎn)品品牌還能有一個(gè)過(guò)程讓代理商看到并逐步適應(yīng)，那么，品牌之間的購(gòu)并則往往是在較短時(shí)間內(nèi)形成的，代理商很難事先得知。這種壓力較之前一種更加猛烈，因?yàn)槠放瀑?gòu)并后肯定會(huì)整合代理商（渠道），而這種整合是不以代理商的意志為轉(zhuǎn)移的。例如，某代理商同時(shí)代理山工裝載機(jī)和臨工裝載機(jī)，過(guò)去山工和臨工對(duì)代理商實(shí)行品牌專營(yíng)的要求并不嚴(yán)格，但是，隨著山工被卡特彼勒收購(gòu)、臨工被沃爾沃收購(gòu)，卡特彼勒不可能無(wú)視其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與自己共享同一代理商。還是以沃爾沃為例，最新收購(gòu)英格索蘭路面機(jī)械業(yè)務(wù)之后，原來(lái)代理英格索蘭品牌和其他品牌挖掘機(jī)、裝載機(jī)等產(chǎn)品的代理商立刻面臨巨大的壓力，原來(lái)英格索蘭與其他品牌之間不存在沖突，但英格索蘭變成沃爾沃旗下品牌之后，代理商代理的其他品牌與沃爾沃品牌之間就產(chǎn)生了沖突，舍棄與沃爾沃產(chǎn)品相沖突的品牌，或舍棄英格索蘭品牌。
二、代理商為什么對(duì)品牌專營(yíng)既愛(ài)又怕？
盡管代理商大多已經(jīng)非常清醒地認(rèn)識(shí)到品牌專營(yíng)對(duì)代理商的好處，而且品牌專營(yíng)是大勢(shì)所趨，是不可能回避的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。但是，代理商對(duì)品牌專營(yíng)仍舊是既愛(ài)又怕，感情上難以舍棄其他品牌畢竟與其他品牌也合作了不短的時(shí)間，突然要舍棄這些品牌，很多代理商在感情上接受
不了，覺(jué)得自己背叛了朋友、伙伴，無(wú)法再面對(duì)這些品牌的營(yíng)銷人員。
利益上不愿意舍棄其他品牌
“不想放棄任何一個(gè)銷售機(jī)會(huì)”還是大多數(shù)代理商的共同想法，加之工程機(jī)械用戶在品牌忠誠(chéng)度方面還欠成熟，代理商代理的品牌多，就可以盡可能地滿足不同用戶的產(chǎn)品需求，獲得更多的利益。
策略上不想失去平衡手段
與動(dòng)輒資產(chǎn)數(shù)億元的制造商相比，大多數(shù)代理商還是屬于弱勢(shì)群體，不可能與制造商進(jìn)行真正意義上的平等對(duì)話。如果代理商擁有多個(gè)品牌的代理權(quán)，特別是同時(shí)代理兩個(gè)以上存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的品牌，那么，用一個(gè)品牌去制衡另一個(gè)品牌就成了代理商的公開秘密。
擔(dān)心品牌專營(yíng)后再被廠家拋棄或品牌萎縮
品牌專營(yíng)不僅意味著放棄其他品牌，還意味著代理商未來(lái)不得不選擇“在一棵樹上吊死”。對(duì)非常強(qiáng)勢(shì)的品牌，代理商會(huì)有“被廠家拋棄”的擔(dān)憂；而對(duì)實(shí)力并不非常雄厚的品牌，代理商又會(huì)擔(dān)心品牌萎縮。
三、品牌專營(yíng)是代理商無(wú)法回避的發(fā)展趨勢(shì)
綜觀世界工程機(jī)械企業(yè)發(fā)展和國(guó)內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)發(fā)展，都證明企業(yè)在發(fā)展壯大之后必然會(huì)走向綜合產(chǎn)品制造商，而單一產(chǎn)品制造商是沒(méi)有出路的。過(guò)去，工程機(jī)械企業(yè)往往通過(guò)自身發(fā)展膨脹，涉足更多的產(chǎn)品領(lǐng)域，相應(yīng)花費(fèi)的時(shí)間比較長(zhǎng)；而現(xiàn)在，更多的工程機(jī)械企業(yè)選擇了兼并重組其他品牌來(lái)壯大自己，這樣可以在比較短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)品領(lǐng)域，甚至成為該領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌。近幾年來(lái)，卡特彼勒一直在中國(guó)市場(chǎng)尋求合適的購(gòu)并對(duì)象就是這種策略的體現(xiàn)。本土品牌中，柳工、中聯(lián)等品牌也是通過(guò)兼并重組迅速發(fā)展成為具有強(qiáng)大實(shí)力的綜合產(chǎn)品制造商。
在中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)，品牌數(shù)量與企業(yè)規(guī)模不成正比，正式大量小規(guī)模企業(yè)（品牌）的存在催生出大量的小規(guī)模代理商，與國(guó)際工程機(jī)械市場(chǎng)有著非常明顯的區(qū)別，這也正是中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)不夠成熟的表現(xiàn)。隨著市場(chǎng)的不斷成熟，品牌整合是必然趨勢(shì)，品牌只會(huì)越來(lái)越少，代理商遭遇的品牌沖突肯定會(huì)越來(lái)越多。品牌專營(yíng)是強(qiáng)勢(shì)品牌愿意與代理商合作的基本要求，畢竟，任何一個(gè)品牌都不希望自己對(duì)代理商的投入可能會(huì)幫助自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也不允許代理商在品牌選擇上抱有投機(jī)心態(tài)。
所以，代理商根本無(wú)法回避品牌專營(yíng)這個(gè)問(wèn)題。
四、代理商如何應(yīng)對(duì)品牌專營(yíng)
既然不能改變環(huán)境，不如選擇主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境。
目前仍然是品牌多營(yíng)的代理商在轉(zhuǎn)向品牌專營(yíng)這個(gè)問(wèn)題上，可以參考以下步驟進(jìn)行：
1. 全面分析整體市場(chǎng)環(huán)境變化趨勢(shì)
“站得高、看得遠(yuǎn)”，代理商必須對(duì)整體工程機(jī)械市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)有一個(gè)基本的判斷，一是整體工程機(jī)械市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展?jié)摿椭攸c(diǎn)產(chǎn)品，二是自己所在產(chǎn)品領(lǐng)域的未來(lái)市場(chǎng)潛力和重點(diǎn)品牌。
2. 深入了解合作企業(yè)（品牌）的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
沒(méi)有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)絕對(duì)不是代理商的品牌專營(yíng)合作對(duì)象。代理商考察合作企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)鍵看發(fā)展思路是否清晰和目標(biāo)是否切合實(shí)際。
3. 評(píng)估所代理的品牌
評(píng)估應(yīng)該是根據(jù)代理商自身的發(fā)展規(guī)劃和資源配置來(lái)選擇合適的專營(yíng)品牌，即合作企業(yè)的發(fā)展思路和提供資源是否能夠滿足或切合代理商的需求。超過(guò)需求，代理商可能因?yàn)楦簧掀髽I(yè)的發(fā)展而被淘汰；不夠需求，代理商可能因此而被拖后腿，出現(xiàn)發(fā)展滯后。
4. 與計(jì)劃專營(yíng)的品牌建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不是喊口號(hào)那樣簡(jiǎn)單，關(guān)鍵在于雙方的目標(biāo)是否一致和資源是否互
補(bǔ)。只有這樣，廠商之間才能形成合力，真正融為一體。
5. 先調(diào)整與專營(yíng)品牌有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的品牌
調(diào)整與專營(yíng)品牌有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的品牌，既是對(duì)專營(yíng)品牌的莊嚴(yán)承諾，也是對(duì)被調(diào)整品牌負(fù)責(zé)任的態(tài)度。實(shí)際上，不調(diào)整有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的品牌，專營(yíng)品牌會(huì)考慮取消代理商的專營(yíng)權(quán)，減少對(duì)代理商的扶持力度，其他品牌也會(huì)在對(duì)代理商的支持上顧慮重重，防范心態(tài)明顯。
6. 再調(diào)整其他品牌
由于與專營(yíng)品牌存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的品牌已經(jīng)被調(diào)整，剩余的品牌一般不會(huì)被專營(yíng)品牌強(qiáng)制要求調(diào)整，而是照顧到代理商的利益而被寬容。但是，專營(yíng)品牌在代理商業(yè)務(wù)中的核心位置一旦因此受到影響，寬容也會(huì)變得非常有限。
一、代理商面臨的兩種品牌專營(yíng)壓力
長(zhǎng)期以來(lái)，品牌多營(yíng)是大部分工程機(jī)械代理商的經(jīng)營(yíng)策略選擇，大家都已經(jīng)習(xí)慣了同時(shí)代理多個(gè)品牌，甚至是代理相互之間存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的品牌。應(yīng)該講，這種品牌多營(yíng)現(xiàn)象的存在是正常的，也是中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)歷史發(fā)展階段中的一個(gè)重要特點(diǎn)。工程機(jī)械用戶的不成熟和工程機(jī)械生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品單一，是代理商選擇品牌多營(yíng)的主要原因；另外，利用多品牌分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、平衡廠商關(guān)系也是其中的一個(gè)重要原因。與品牌多營(yíng)相對(duì)應(yīng)，品牌專營(yíng)似乎是廠商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的一種最有力的闡釋，在理論上能夠保證廠商利益最大化，相信絕大多數(shù)代理商對(duì)此都不會(huì)有什么異議。但在實(shí)踐操作過(guò)程中，仍然習(xí)慣品牌多營(yíng)的代理商卻被動(dòng)地面臨著兩種品牌專營(yíng)的壓力：
1.由品牌產(chǎn)品線延伸導(dǎo)致的代理品牌之間的沖突
與卡特彼勒等外資品牌不一樣的是，本土品牌大多屬于單一產(chǎn)品，即使是本土品牌中產(chǎn)品線最為豐富的徐工，也可以看作是多個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品線的組合，它們?cè)诖砩淘O(shè)立方面基本上都采取單一產(chǎn)品代理形式，即代理商代理某個(gè)品牌，實(shí)際上是代理該品牌的單一產(chǎn)品。很長(zhǎng)時(shí)間里，代理商銷售的各個(gè)品牌之間基本上相安無(wú)事，即使是存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的品牌也是井水不犯河水，各顧各的。隨著品牌的不斷發(fā)展，產(chǎn)品線不斷豐富，如原本生產(chǎn)裝載機(jī)單一產(chǎn)品的柳工，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為裝載機(jī)、挖掘機(jī)、壓路機(jī)、平地機(jī)、叉車等綜合產(chǎn)品制造商；原本生產(chǎn)推土機(jī)單一產(chǎn)品的山推，現(xiàn)在也發(fā)展稱為推土機(jī)、壓路機(jī)、平地機(jī)、叉車、裝載機(jī)等綜合產(chǎn)品制造商。這樣一來(lái)，同時(shí)代理柳工和山推兩個(gè)品牌的代理商就會(huì)面臨品牌專營(yíng)的壓力。這種壓力的大小，與所代理品牌的強(qiáng)勢(shì)程度成正比。
2.由品牌購(gòu)并導(dǎo)致的代理品牌之間的沖突
如果說(shuō)，單一產(chǎn)品品牌發(fā)展成為綜合產(chǎn)品品牌還能有一個(gè)過(guò)程讓代理商看到并逐步適應(yīng)，那么，品牌之間的購(gòu)并則往往是在較短時(shí)間內(nèi)形成的，代理商很難事先得知。這種壓力較之前一種更加猛烈，因?yàn)槠放瀑?gòu)并后肯定會(huì)整合代理商（渠道），而這種整合是不以代理商的意志為轉(zhuǎn)移的。例如，某代理商同時(shí)代理山工裝載機(jī)和臨工裝載機(jī)，過(guò)去山工和臨工對(duì)代理商實(shí)行品牌專營(yíng)的要求并不嚴(yán)格，但是，隨著山工被卡特彼勒收購(gòu)、臨工被沃爾沃收購(gòu)，卡特彼勒不可能無(wú)視其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與自己共享同一代理商。還是以沃爾沃為例，最新收購(gòu)英格索蘭路面機(jī)械業(yè)務(wù)之后，原來(lái)代理英格索蘭品牌和其他品牌挖掘機(jī)、裝載機(jī)等產(chǎn)品的代理商立刻面臨巨大的壓力，原來(lái)英格索蘭與其他品牌之間不存在沖突，但英格索蘭變成沃爾沃旗下品牌之后，代理商代理的其他品牌與沃爾沃品牌之間就產(chǎn)生了沖突，舍棄與沃爾沃產(chǎn)品相沖突的品牌，或舍棄英格索蘭品牌。
二、代理商為什么對(duì)品牌專營(yíng)既愛(ài)又怕？
盡管代理商大多已經(jīng)非常清醒地認(rèn)識(shí)到品牌專營(yíng)對(duì)代理商的好處，而且品牌專營(yíng)是大勢(shì)所趨，是不可能回避的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。但是，代理商對(duì)品牌專營(yíng)仍舊是既愛(ài)又怕，感情上難以舍棄其他品牌畢竟與其他品牌也合作了不短的時(shí)間，突然要舍棄這些品牌，很多代理商在感情上接受
不了，覺(jué)得自己背叛了朋友、伙伴，無(wú)法再面對(duì)這些品牌的營(yíng)銷人員。
利益上不愿意舍棄其他品牌
“不想放棄任何一個(gè)銷售機(jī)會(huì)”還是大多數(shù)代理商的共同想法，加之工程機(jī)械用戶在品牌忠誠(chéng)度方面還欠成熟，代理商代理的品牌多，就可以盡可能地滿足不同用戶的產(chǎn)品需求，獲得更多的利益。
策略上不想失去平衡手段
與動(dòng)輒資產(chǎn)數(shù)億元的制造商相比，大多數(shù)代理商還是屬于弱勢(shì)群體，不可能與制造商進(jìn)行真正意義上的平等對(duì)話。如果代理商擁有多個(gè)品牌的代理權(quán)，特別是同時(shí)代理兩個(gè)以上存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的品牌，那么，用一個(gè)品牌去制衡另一個(gè)品牌就成了代理商的公開秘密。
擔(dān)心品牌專營(yíng)后再被廠家拋棄或品牌萎縮
品牌專營(yíng)不僅意味著放棄其他品牌，還意味著代理商未來(lái)不得不選擇“在一棵樹上吊死”。對(duì)非常強(qiáng)勢(shì)的品牌，代理商會(huì)有“被廠家拋棄”的擔(dān)憂；而對(duì)實(shí)力并不非常雄厚的品牌，代理商又會(huì)擔(dān)心品牌萎縮。
三、品牌專營(yíng)是代理商無(wú)法回避的發(fā)展趨勢(shì)
綜觀世界工程機(jī)械企業(yè)發(fā)展和國(guó)內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)發(fā)展，都證明企業(yè)在發(fā)展壯大之后必然會(huì)走向綜合產(chǎn)品制造商，而單一產(chǎn)品制造商是沒(méi)有出路的。過(guò)去，工程機(jī)械企業(yè)往往通過(guò)自身發(fā)展膨脹，涉足更多的產(chǎn)品領(lǐng)域，相應(yīng)花費(fèi)的時(shí)間比較長(zhǎng)；而現(xiàn)在，更多的工程機(jī)械企業(yè)選擇了兼并重組其他品牌來(lái)壯大自己，這樣可以在比較短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)品領(lǐng)域，甚至成為該領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌。近幾年來(lái)，卡特彼勒一直在中國(guó)市場(chǎng)尋求合適的購(gòu)并對(duì)象就是這種策略的體現(xiàn)。本土品牌中，柳工、中聯(lián)等品牌也是通過(guò)兼并重組迅速發(fā)展成為具有強(qiáng)大實(shí)力的綜合產(chǎn)品制造商。
在中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)，品牌數(shù)量與企業(yè)規(guī)模不成正比，正式大量小規(guī)模企業(yè)（品牌）的存在催生出大量的小規(guī)模代理商，與國(guó)際工程機(jī)械市場(chǎng)有著非常明顯的區(qū)別，這也正是中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)不夠成熟的表現(xiàn)。隨著市場(chǎng)的不斷成熟，品牌整合是必然趨勢(shì)，品牌只會(huì)越來(lái)越少，代理商遭遇的品牌沖突肯定會(huì)越來(lái)越多。品牌專營(yíng)是強(qiáng)勢(shì)品牌愿意與代理商合作的基本要求，畢竟，任何一個(gè)品牌都不希望自己對(duì)代理商的投入可能會(huì)幫助自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也不允許代理商在品牌選擇上抱有投機(jī)心態(tài)。
所以，代理商根本無(wú)法回避品牌專營(yíng)這個(gè)問(wèn)題。
四、代理商如何應(yīng)對(duì)品牌專營(yíng)
既然不能改變環(huán)境，不如選擇主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境。
目前仍然是品牌多營(yíng)的代理商在轉(zhuǎn)向品牌專營(yíng)這個(gè)問(wèn)題上，可以參考以下步驟進(jìn)行：
1. 全面分析整體市場(chǎng)環(huán)境變化趨勢(shì)
“站得高、看得遠(yuǎn)”，代理商必須對(duì)整體工程機(jī)械市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)有一個(gè)基本的判斷，一是整體工程機(jī)械市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展?jié)摿椭攸c(diǎn)產(chǎn)品，二是自己所在產(chǎn)品領(lǐng)域的未來(lái)市場(chǎng)潛力和重點(diǎn)品牌。
2. 深入了解合作企業(yè)（品牌）的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
沒(méi)有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)絕對(duì)不是代理商的品牌專營(yíng)合作對(duì)象。代理商考察合作企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)鍵看發(fā)展思路是否清晰和目標(biāo)是否切合實(shí)際。
3. 評(píng)估所代理的品牌
評(píng)估應(yīng)該是根據(jù)代理商自身的發(fā)展規(guī)劃和資源配置來(lái)選擇合適的專營(yíng)品牌，即合作企業(yè)的發(fā)展思路和提供資源是否能夠滿足或切合代理商的需求。超過(guò)需求，代理商可能因?yàn)楦簧掀髽I(yè)的發(fā)展而被淘汰；不夠需求，代理商可能因此而被拖后腿，出現(xiàn)發(fā)展滯后。
4. 與計(jì)劃專營(yíng)的品牌建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不是喊口號(hào)那樣簡(jiǎn)單，關(guān)鍵在于雙方的目標(biāo)是否一致和資源是否互
補(bǔ)。只有這樣，廠商之間才能形成合力，真正融為一體。
5. 先調(diào)整與專營(yíng)品牌有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的品牌
調(diào)整與專營(yíng)品牌有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的品牌，既是對(duì)專營(yíng)品牌的莊嚴(yán)承諾，也是對(duì)被調(diào)整品牌負(fù)責(zé)任的態(tài)度。實(shí)際上，不調(diào)整有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的品牌，專營(yíng)品牌會(huì)考慮取消代理商的專營(yíng)權(quán)，減少對(duì)代理商的扶持力度，其他品牌也會(huì)在對(duì)代理商的支持上顧慮重重，防范心態(tài)明顯。
6. 再調(diào)整其他品牌
由于與專營(yíng)品牌存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的品牌已經(jīng)被調(diào)整，剩余的品牌一般不會(huì)被專營(yíng)品牌強(qiáng)制要求調(diào)整，而是照顧到代理商的利益而被寬容。但是，專營(yíng)品牌在代理商業(yè)務(wù)中的核心位置一旦因此受到影響，寬容也會(huì)變得非常有限。
