在全球經濟的大背景下，中國經濟一直處于曲折的螺旋式上升態(tài)勢。在這種曲折的螺旋式背后，催生了中國的新經濟環(huán)境。在這種新經濟環(huán)境下，物價、消費者信心指數(shù)和消費購買力成為了最活躍的因素，這些經濟決定性因素的活躍，使得諸多企業(yè)的經營要素處于不斷的變化之中，企業(yè)的傳統(tǒng)經營資源處于不可控，經營環(huán)境和運營體系不穩(wěn)定。這些都是大部分中國企業(yè)所未有的經歷，也是中國企業(yè)經營中最薄弱的環(huán)節(jié)。企業(yè)的經營開始在迷亂的掙扎中搖擺，而大多數(shù)企業(yè)會習慣性的選擇保守經營，認為只有收縮才能規(guī)避風險，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。這種思維模式下，企業(yè)的營銷更是無所適從，于是，企業(yè)的營銷也順理成章的開始過冬。
 
     是這樣的嗎？筆者認為不盡然，絕不能一概而論。當所有企業(yè)的經營環(huán)境變化，經營要素不穩(wěn)定，對于一部分企業(yè)來說是挑戰(zhàn)，是困難，或許是壞事。而對于另一部分企業(yè)來說，就是機遇，是件好事。
 
     1997年糧油物價風，一路狂舞的“一龍二象”
 
     眾所周知，97年中國糧油市場遭遇了一場物價風，絕大部分方便面企業(yè)在這種突如其來的風波面前亂了手腳，他們一邊看著原材料價格不停的上漲，一邊不停算賬，測算自己的利潤流失了多少。最后大部分方便面企業(yè)順勢采取了收縮保利潤的經營策略，暫停了市場開發(fā)，砍掉了有量無利的策略性競爭產品，取消了促銷費用，甚至還壓縮了銷售人員編制。
 
     但有兩家企業(yè)逆道而行，他們就是華龍和白象，在當時，華龍和白象是方便面產業(yè)中的兩個成長型企業(yè)，甚至還處于方便面產業(yè)的第三梯隊，無論是規(guī)模還是品牌都無法與當時方便面的領軍企業(yè)康師傅、統(tǒng)一、華豐、龍豐、南街村相提并論。而華龍和白象從這一輪物價風中看到威脅的同時也看到了自己的機會，因為方便面產業(yè)處于快速成長期，消費和市場份額也在迅速增長。而物價的上漲是周期性，況且這次物價上漲的幅度只吃掉了企業(yè)利潤的一部分，且成長期的產業(yè)利潤是非正常利潤，產業(yè)實現(xiàn)快速成長的過程就是競爭導致利潤不斷縮水的過程，現(xiàn)在能賺取多少利潤不是最主要的，最主要的是通過迅速提升規(guī)模和產業(yè)地位為企業(yè)贏得賺取利潤的能力。他們認為，只要能夠在一定的周期內承受成本的壓力，看到產業(yè)正常利潤，暫時放棄產業(yè)特定時期的非合理利潤，這遠遠超出了戰(zhàn)略上的意義。而是為企業(yè)贏得一個全新的未來。
 
     在華龍和白象的眼里，過去投入10%的費用也難以拿下的市場，現(xiàn)在其他企業(yè)收縮了市場投入，而自己只需要維持原來的投入或者略微再投入3-5%就能非常順利的把市場拿下了。這就是后來他們總結的“正負差原理”，即當競爭對手加大投入的時候，你的市場投入就被稀釋了，只有大于競爭對手的市場投入你才有效果，當你的投入低于競爭對手時，你的投入就打水漂了；而競爭對手收縮的時候，你只需要維持或略微加大一點就能勝出，少投就意味著多賺。
 
     當然，企業(yè)也戰(zhàn)略性的預測了企業(yè)流動資金問題，在流動資金管理上采取了兩大措施，一是加快市場資金的回籠，取消了貨到付款的政策，實行先款后貨，款到發(fā)貨。同時有出臺了預付款獎勵政策，甚至讓市場支持與貨款支付方式掛鉤，這些措施不僅為企業(yè)帶來了大量的流動資金，還減少了資金風險，改變了整個行業(yè)貨到付款的支付方式；二是在采購規(guī)模翻番的同時，對供貨商采取了定期定額支付的方式，與主要原材料供貨商簽訂了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，把供貨商的信用額度在現(xiàn)有采購額度的基礎上爭取到最大化。由于其他方便面企業(yè)采購額大幅度減少而導致供應商自身的產能過剩，甚至停機停產。而華龍和白象的采購額卻大幅度攀升，似乎也看到了這兩家企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，非常愿意給予配合。
 
     在逆向戰(zhàn)略思維的指導下，華龍和白象迅速采取了積極的市場拓展政策，華龍迅速的在河北市場崛起，白象一舉拿下河南和山東市場，同時兩家平分了山西市場。接下來，兩家又異曲同工的向市場投放策略性競爭產品，白象推出了“白象100”，而華龍推出了“小康家庭100”。并且這種另類的行為產生了連鎖反應，一時間他們在業(yè)界的名聲大振，很多對手的經銷商紛紛尋上門來。這兩家名不見經綸的企業(yè)卻借機實現(xiàn)了快速成長，坐上了方便面產業(yè)第二梯隊的金交椅。同時，這種跳躍式成長實現(xiàn)的經營規(guī)模也迅速化解了企業(yè)采購成本上升的不利因素，還大大降低了企業(yè)的固定費用，從另一方面為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。
 
     而當時處在領導品牌的華豐、龍豐、熊毅武、南街村等方便面企業(yè)采取了收縮保利潤的經營策略，這些企業(yè)首先向客戶追加了運輸費用，比如：凡是超過500公里的運距，超過部分的運費需要有客戶承擔；其次是取消了原有的通路促銷支持。甚至砍掉或壓縮原來的策略性競爭產品。這些企業(yè)確實保住了當時的利潤但卻丟掉了市場份額和市場地位，同時也失去了原有的產業(yè)地位，在沒有規(guī)模上的優(yōu)勢之后，企業(yè)的產品缺少市場競爭力，又被新興的華龍和白象開始在市場上圍攻和包抄，結果企業(yè)節(jié)節(jié)敗退。
 
    或許這些企業(yè)的一蹶不振，逐步萎縮，直至今天面臨退出的局面，還另有其因；當然，今天的華龍和白象成為了方便面企業(yè)的領軍品牌，也另有其因。但同一時期選擇不同路徑的不同結果，從此成為了兩類企業(yè)的分水嶺，也會讓我們引發(fā)許多的思考吧。
 
    2003年物價風，風中起舞的斯美特
 
    2003年是中國糧油市場物價最不平凡的一年，在這一年里，糧油價格連續(xù)數(shù)次上漲，甚至這種風波一直持續(xù)到2004年的3月份，整體糧油價格水平上漲20%以上，加上石油價格上漲導致塑料包材上漲。那一年，中國方便面企業(yè)有近半數(shù)的企業(yè)關門停產，甚至倒閉。大部分方便面企業(yè)以“保命”來形容自己的經營策略調整。而當時的方便面企業(yè)斯美特，卻臨崖起舞，采取了不要命的玩法。這是為什么？
 
    2002年的斯美特，年銷售收入不足3個億，在方便面產業(yè)中僅處于第三梯隊，相對于大多數(shù)方便面企業(yè)而言自身并沒有什么優(yōu)勢。按說在面臨如此強大的經營壓力面前，也應該選擇保命的經營策略以渡難關。而斯美特卻沒有這么做，因為他從同行的行動中找到了自己的路徑。
 
    相對其他方便面企業(yè)采取的壓縮費用，收縮市場半徑，直接提價或變相提價措施。斯美特認真分析了產業(yè)機會，方便面產業(yè)的增長逐步趨緩，產業(yè)逐步成熟，能保持30%的增長水平不會超過兩年，也可以說，這是奮起一搏的最后時機。如果錯過了這個時機，或者說這個時候不能成功突圍，想實現(xiàn)規(guī)模擴張，改變產業(yè)地位就幾乎不可能了；分析了物價可能上漲的幅度以及自身企業(yè)承受的能力，按照當時企業(yè)的銷售收入和毛利水平測算，企業(yè)可如果銷售收入翻一番，企業(yè)在實現(xiàn)固定費用和變動費用邊際遞減6-8個百分點，同時銷售收入翻番采購成本會維持原來的水平，這樣企業(yè)在不盈利的前提下，可以再向市場追加9-13%的費用投入；以成長為導向的戰(zhàn)略分析了未來規(guī)模分攤成本，結構產出效益的可操作性；還預測戰(zhàn)略行動后形成的產業(yè)競爭格局及產業(yè)地位對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的價值。
                                                   
    自古兵者有不戰(zhàn)而勝之說，斯美特采取了臨崖而起，風中起舞的玩法，首先瞄準重點市場，向重點市場重點投入以期取得市場地位，把重點市場做成根據(jù)地市場，做到我的地盤我做主；其次是升級產品的爆發(fā)式推廣，斯美特也明白，自己的戰(zhàn)略絕不是通過低價產品換銷量，而是通過犧牲升級產品的自身利潤以換取高端產品的市場份額。在大部分企業(yè)追求高段產品出效益的思維下，斯美特采取了向高端產品要市場份額的做法。這種逆向思維使斯美特當年的主導升級產品“思圓”沖出重圍，占盡先機，此單品占據(jù)整體企業(yè)銷售額的半壁江山。并且“思圓”系列的產品不僅成為了斯美特的聲譽產品，也成了整個方便面產業(yè)的標志性產品。再次是加大市場的人力投入，做到對市場渠道的深耕細作，強化售后服務。由于整個產業(yè)中的企業(yè)幾乎都在收縮中休養(yǎng)生息，而斯美特在“全無防”的情況下為自己創(chuàng)造了歷史性戰(zhàn)略機遇，一舉實現(xiàn)銷售收入翻番，同時拿下了山西、陜西、浙江、湖南4個市場地位、市場份額均占第一的省級市場。這給斯美特隨后的3年注入了發(fā)展的強大動力，其銷售收入從2002年不足3個億到2003年的5個億，接下來是：2004年的8個億，2005年的10個億，2006年的14個億，2007年的17個億，而2007年斯美特一路狂飚的走進了中國方便面產業(yè)的前五強，且保持著良好的發(fā)展勢頭。
 
    這一系列的好運，或許斯美特在決策的當時時也沒有想到，或許也非一策之力，但斯美特清楚的是：基于現(xiàn)實考慮現(xiàn)實，對于企業(yè)來說就決無戰(zhàn)略可言。斯美特和其他方便面企業(yè)一樣，都思考了原材料上漲帶來的經營危機，都在考慮企業(yè)發(fā)展的問題，但更多的企業(yè)考慮了現(xiàn)實的“渡難關”，考慮了基于戰(zhàn)略的風險而忽略了戰(zhàn)略背后的“柳暗花明”與“峰回路轉”。斯美特正是十分清楚：如果不能借助產業(yè)的機遇推動自身的戰(zhàn)略發(fā)展，迅速提升自己的規(guī)模和產業(yè)地位，自己就無法走上更高的平臺，無法整合更多市場和社會資源，在平臺決定卓越的市場競爭規(guī)則下，就決無出路可言；同樣，如果不能逆向思維，把同行業(yè)企業(yè)的問題轉化為自身的機會，企業(yè)只能原地踏步。
 
    值得一提的是，2003年前，方便面行業(yè)中河南也有兩個方便面企業(yè)與斯美特當時