眾所周知，只要有生命的地方就會有矛盾產(chǎn)生，矛盾一旦處理不好，或者擴(kuò)大，都會產(chǎn)生很不好的后果。
　　營銷是一個離不開人的過程，自然也離不開矛盾，有些企業(yè)能持續(xù)發(fā)展，有些企業(yè)迅速倒閉，很大程度上處決于矛盾處理的結(jié)果。

　　有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不但不能有效的處理矛盾，反而經(jīng)常在企業(yè)內(nèi)部制造很多矛盾，結(jié)果導(dǎo)致“內(nèi)憂外患”，運(yùn)營艱難。

　　比如某知名企業(yè)的老總，曾在企業(yè)調(diào)整期間，企業(yè)運(yùn)作較為艱難且外部競爭壓力很大的情況下，急于規(guī)范駐外員工的行為，堅決提出一條“不準(zhǔn)家屬隨軍”，甚至用了一個很形象的比喻來形容駐外員工帶家屬：“象一個雞婆娘（母雞）帶著一窩雞崽子，搞得亂七八糟！”。top-sales.com.cn結(jié)果在員工大會上隆重宣布后，本來“熱火朝天”的會議場面，一下冷到冰點(diǎn)。會后不久，有很多員工提出辭職。

　　我且不論“家屬隨軍”是否正確，但這位老總英明一世卻沒搞清楚以下問題：

　　1、企業(yè)正處于調(diào)整期，面對的壓力很大，尤其是內(nèi)外部的矛盾本來就很多，此時提出這一規(guī)定，無疑是火上澆油。

　　2、駐外員工本來就比較寂寞，感覺很“飄”，加之企業(yè)正處于調(diào)整期，市場運(yùn)作和管理方式都在改，員工面臨的壓力很大，很多家屬是為了讓他們安心工作，做出更好的業(yè)績而放棄工作，到身邊去照顧他們；有些甚至把小孩都轉(zhuǎn)到駐地上學(xué)了。突然提出不準(zhǔn)家屬隨軍了，駐外員工自然不能接受。

　　我個人認(rèn)為，有藝術(shù)地進(jìn)行矛盾轉(zhuǎn)化和矛盾利用，不但可以消除影響企業(yè)發(fā)展的不良因素，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，甚至可以激發(fā)團(tuán)隊的斗志。

　　以上面這個老總為例，如果換成另一種說法可能效果不一樣：“現(xiàn)在公司正處于調(diào)整期，這次的調(diào)整關(guān)系到公司未來的生存和發(fā)展，而且××品牌等競爭對手就對我們虎視眈眈，更需要大家集中精力完成公司的調(diào)整工作。但目前發(fā)現(xiàn)有部分隨軍家屬沒有規(guī)范自己的行為，在一定程度上影響了公司形象和駐地工作，對此公司做出如下規(guī)定：1、辦公和住宿必須嚴(yán)格分開，上班期間家屬不得進(jìn)入工作區(qū)；2、城市經(jīng)理以上級別人員才允許帶家屬；3、能迅速完成公司調(diào)整目標(biāo)和完成沖刺銷售目標(biāo)的，予以獎勵一個家屬的住房補(bǔ)貼，按該員工的補(bǔ)貼級別，按月核算，年底平衡。”這樣一來，既能規(guī)范駐外員工帶家屬的行為，又讓員工感激公司對完成沖刺目標(biāo)的進(jìn)行一個家屬住宿補(bǔ)貼獎勵，不但不會反感，而且會拼命去完成調(diào)整任務(wù)和銷售沖刺目標(biāo)。

　　偉大主席毛澤東是一個營銷高手，很會制造矛盾、轉(zhuǎn)化矛盾和利用矛盾。

　　在最初階段，毛主席提出“打土豪，分田地”，制造了“土豪”和農(nóng)民的矛盾；分完土地后，“土豪”肯定要把被分的土地奪回來，而這時共產(chǎn)黨和農(nóng)民都是弱勢群體，面對“土豪”的反撲，毛主席又提出“武力保衛(wèi)革命成果”，就出現(xiàn)了“父母送兒參加紅軍”、“妻子送夫參加紅軍”的場面，從而也使共產(chǎn)黨在一無所有的情況下迅速拉起了一支“革命軍隊”。

　　在抗戰(zhàn)時期，面對國民黨的打壓和日本鬼子侵略，毛主席有藝術(shù)的擴(kuò)大“日本鬼子侵略”這一外部矛盾，提出“民族利益高于一切，國家主權(quán)高于一切”，迫使國民黨放棄與共產(chǎn)黨的內(nèi)部矛盾，一致抗日。同時，毛主席又提出以“國民黨的正規(guī)部隊做前鋒，共產(chǎn)黨的游擊隊做后衛(wèi)”，的條件，并四處宣傳，讓老百姓認(rèn)為國民黨的部隊打正面戰(zhàn)場是理所當(dāng)然的事，讓蔣介石陷入“打日本的話就會被消耗實力，不打的話就會被共產(chǎn)黨和老百姓罵”的兩難境地，迫于后者的考慮，不得不接受打正面戰(zhàn)場。這為共產(chǎn)黨的生存和發(fā)展贏得時間。

　　此類的例子很多，不一一列舉。

　　就矛盾而言，我們習(xí)慣上分為“內(nèi)部矛盾”和“外部矛盾”兩大類，根據(jù)“此消彼漲”的千古定律，當(dāng)“內(nèi)部矛盾”大于“外部矛盾”時，就產(chǎn)生內(nèi)亂，當(dāng)“外部矛盾”大于“內(nèi)部矛盾”時，內(nèi)部就會團(tuán)隊一致、奮發(fā)圖強(qiáng)。

　　我個人認(rèn)為，要完全消除“內(nèi)部矛盾”是不可能的，我們所能做、也應(yīng)該做的就是盡量弱化“內(nèi)部矛盾”。因此，如能有效的把內(nèi)部矛盾的壓力向外部矛盾轉(zhuǎn)化，也就是讓外部矛盾大于內(nèi)部矛盾，就能有效的弱化內(nèi)部矛盾，形成內(nèi)部團(tuán)結(jié)一致、奮發(fā)圖強(qiáng)的局面。

　　因為人的不滿足感，任何團(tuán)隊成員都有可能對現(xiàn)有的工作環(huán)境、薪資待遇等不滿意，甚至對企業(yè)管理制度不認(rèn)同，甚至對直接領(lǐng)導(dǎo)有意見等等。而企業(yè)和企業(yè)的管理者雖然也想實現(xiàn)“以人為本”，但常常因為各種條件的制約，無法悉數(shù)滿足員工的需求。

　　例如今年3月份以后，奶粉行業(yè)各品牌相繼漲價，接著肉價憑空上漲80%以上，引發(fā)所有行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)價格上漲，而各企業(yè)的薪資方案是年初就制訂好的，很難在中途進(jìn)行變更，結(jié)果導(dǎo)致“什么都漲，就工資不漲”的局面。員工的生活壓力越來越大，對企業(yè)開始產(chǎn)生諸多不滿，也就意味著巨大的矛盾已產(chǎn)生。

    這時，如果企業(yè)的管理者不能有效的轉(zhuǎn)化矛盾，將導(dǎo)致團(tuán)隊崩盤。在這種情況下，光靠對員工做出解釋工作是解決不了問題的。我個人認(rèn)為，這種情況下企業(yè)的管理者至少可以采取三種措施：一、最大限度突出外部矛盾，或者制造外部矛盾，讓員工感覺到企業(yè)面臨“倒閉”的風(fēng)險，和由此而將給員工帶來的更大的壓力；二、對低績效的員工進(jìn)行清理、淘汰和通報，同時告訴團(tuán)隊，企業(yè)現(xiàn)在沒法加薪，是因為這些低績效的員工影響了業(yè)績，導(dǎo)致企業(yè)營利狀況不佳。把矛盾指向低績效的員工；三、對員工做出愿景規(guī)劃，如“只要完成××任務(wù)，明年工資一定上漲30%，而且年底完成任務(wù)的員工每人一個不低于××的紅包?！保蝗绻髽I(yè)目前工資水平與行業(yè)差距太大，最好進(jìn)行即時激勵，如“從下個月開始到年底，凡是銷量目標(biāo)和利潤目標(biāo)都完成沖刺任務(wù)110%以上的，獎勵2000元/人，沒完成必保的處罰500元/人，每季度有兩個月沒完成必保的予以淘汰。”等，在給員工激勵時，別忘了要制造優(yōu)秀員工和低績效員工之間的矛盾。

因此，管理者在面對矛盾時，可以考慮采取如下幾方面的措施：

　　一、突出外部矛盾，且讓員工感覺外部矛盾威脅到企業(yè)的生存和員工自身的發(fā)展。也可以制造一些外部矛盾，比如讓一個賣場導(dǎo)購人員和競爭對手的導(dǎo)購人員吵一架，然后把事情放大，在全公司宣傳該競爭對手對我們發(fā)起了挑釁和攻擊，發(fā)動所有員工向該競爭對手發(fā)起全面反擊，為該“優(yōu)秀導(dǎo)購”“報仇”。

　　當(dāng)然選擇競爭對手時最好選擇同一個檔次的競爭對手，最好是國產(chǎn)的，實力跟自己差不多。

　　二、把內(nèi)部矛盾所產(chǎn)生的原因歸結(jié)到某個點(diǎn)，這個點(diǎn)可以是外部的，也可以是內(nèi)部的，而這個點(diǎn)是可信的，也是可以通過團(tuán)隊努力所能解決的。如上面所述的員工感覺待遇低而產(chǎn)生的矛盾，管理者把暫時不能加薪的原因歸結(jié)于當(dāng)前營利不理想，再把當(dāng)前營利不理想的原因歸結(jié)為低績效員工的存在所產(chǎn)生的后果；在一定程度上可以引發(fā)優(yōu)秀員工對低績效員工的“痛恨”，也引發(fā)“低績效可恥”的共同認(rèn)識，促使員工努力成為“高績效員工”。

　　三、可以有藝術(shù)的在企業(yè)內(nèi)部各區(qū)域之間制造矛盾，挑起“窩里斗”，形成“內(nèi)部競合”。比如利用增長速度快的區(qū)域刺激其他區(qū)域，“××經(jīng)理，××區(qū)域的××經(jīng)理說有信心在半年之內(nèi)超過你這個區(qū)域呢！”，或者當(dāng)著幾個區(qū)域經(jīng)理的面問其中一個區(qū)域經(jīng)理：“××經(jīng)理，聽說你今年想超過××區(qū)域呀？我看不一定吧？”，或者通過第三者傳播“××經(jīng)理說今年要對××區(qū)域進(jìn)行絕對‘蓋帽’呢，太牛了！”等等，發(fā)起內(nèi)部挑戰(zhàn)。亞華乳業(yè)的營銷老總馬文斌先生在這方面就是絕對的高手。

　　這樣一來，可以在一定程度上將矛盾進(jìn)行轉(zhuǎn)化或利用，從而最大限度的弱化影響企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部矛盾。

　　但是，在制造矛盾、轉(zhuǎn)化矛盾和利用矛盾時要注意以下幾個方面：

　　一、不要把矛盾往公司高層或總部“轉(zhuǎn)化”。有些企業(yè)中層管理者遇到矛盾了，經(jīng)常說的一句話是“我能理解你，但是我也沒有辦法，這是公司總部的原因?！被蛘摺拔沂窍霂湍?，但是××老總不同意呀！我也沒有辦法。”等等，結(jié)果導(dǎo)致員工對公司或?qū)绢I(lǐng)導(dǎo)“一肚子的火氣”。

　　二、所轉(zhuǎn)化的矛盾不要讓員工產(chǎn)生畏難情緒，更不要“長他人志氣，滅自己威風(fēng)”。例如要讓員工向某競爭對手發(fā)起進(jìn)攻，千萬不要在企業(yè)還不是數(shù)一數(shù)二時把國外某強(qiáng)勢品牌做為競爭對手，也不要突出競爭對手的投入力度如何大，促銷品如何多等。

　　三、制造“內(nèi)部競合”矛盾時，盡量不要太傷別人的自尊，可以表示懷疑，但當(dāng)該員工提出“不服這口氣”的時候，一定要表示“我對你有信心，如果你的銷量達(dá)到××萬時，我給你支持?！钡目隙ā?

　　我個人的觀點(diǎn)，并不是要企業(yè)不去管員工的基本需求，一味的去玩什么矛盾，而是建議管理者在當(dāng)前的條件無法滿足員工的需求時，盡可能有藝術(shù)的通過制造矛盾、轉(zhuǎn)化矛盾和利用矛盾來促使團(tuán)隊保持一致，保持足夠的凝聚力和向心力。

　　補(bǔ)充一點(diǎn)，我非常敬佩共產(chǎn)黨在和平年代所提出的“警鐘長鳴，不忘國恥”，同時也敬佩“發(fā)展就是硬道理”，更敬佩“構(gòu)建和諧社會，解決三農(nóng)問題”。任何企業(yè)管理者始終不要忘記“企業(yè)以人為本”，有了好的企業(yè)文化，有了好的團(tuán)隊，就算現(xiàn)在再艱苦，再困難，也能把企業(yè)發(fā)展壯大！