正如許多業(yè)內(nèi)人士預料一樣，已經(jīng)到來的2005年春季并沒有成為大家早已習以為常的工程機械銷售旺季。由于市場需求大幅度減少，很多大企業(yè)不僅制定了比較調(diào)低的銷售目標，而且采取了更加積極主動的競爭方式。面對這場已經(jīng)開演的惡戰(zhàn)，中小型制造商又將如何應對呢？基于多年來對工程機械市場的研究，筆者特別介紹一種局部優(yōu)勢競爭策略供中小型制造商參考。

　　局部優(yōu)勢競爭策略
　　優(yōu)勢往往都是相對的，而非絕對；擁有絕對優(yōu)勢能夠輕松獲勝，擁有相對優(yōu)勢同樣也能夠獲勝，關(guān)鍵在于能否將相對優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為絕對優(yōu)勢。到今天為止，中國工程機械市場還處于群雄紛爭的局面，任何細分產(chǎn)品市場幾乎都還沒有來得及出現(xiàn)壟斷品牌，這就給所有的企業(yè)（包括中小型制造商）留出了想象空間。在相互競爭的過程中，大企業(yè)的關(guān)注點更多的集中在獲取整體市場優(yōu)勢上，其競爭對手的選擇也是與其規(guī)模實力相當?shù)拇笃髽I(yè)，而中小型制造商由于實力差距而不可能在整體市場上對大企業(yè)構(gòu)成任何威脅，因此容易被大企業(yè)忽視，客觀上贏得了生存發(fā)展的機會和空間。中國有句俗話，“強龍斗不過地頭蛇”，如果我們將大企業(yè)比喻為“龍”，中小企業(yè)就是“蛇”，大企業(yè)由于覆蓋市場范圍廣，難以充分照顧到每一個區(qū)域市場，“地頭蛇”就能在一個相對較小的市場范圍內(nèi)獲取更大的競爭優(yōu)勢，這就是局部優(yōu)勢競爭策略。

　　獲取局部優(yōu)勢的途徑

　　某種意義上，局部優(yōu)勢是通過濃縮手段來獲得的，濃縮的對象包括所有與競爭相關(guān)的因素。

　　1． 縮小市場范圍

　　在很多中小企業(yè)的宣傳資料中都能看到“暢銷全國”的字樣，表面上產(chǎn)品的市場覆蓋面很廣，實際上總體銷量并不大，區(qū)域市場占有率極低，甚至可以忽略不計。究其原因，主要是中小企業(yè)“貪大”的結(jié)果，簡單的認為市場范圍越廣銷售機會就越多，銷量自然就會越大。殊不知事實與想象正好相反，銷售的實現(xiàn)與企業(yè)在當?shù)厥袌龅耐度胗兄芮新?lián)系，而不取決于市場覆蓋面積，這里所說的投入主要指人力投入、渠道投入、服務投入和配件投入等。中小企業(yè)本來就受困于“資源有限”，如果在全國市場分散投入，產(chǎn)出少是必然結(jié)果。當然，也有極少數(shù)中小企業(yè)只想摘果子、不想種樹，但在這種策略的指導下，企業(yè)能摘多少果子、能摘幾年果子等都是大問題。因此，“先做區(qū)域品牌、后做全國品牌”應當成為大部分中小企業(yè)的策略選擇，這樣做的最大好處不僅在于能夠?qū)⒂邢薜馁Y源充分發(fā)揮作用，而且有利于企業(yè)整體管理的實現(xiàn)。

　　2． 建立根據(jù)地

　　所謂根據(jù)地，就是指具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的區(qū)域市場。前面已經(jīng)談到，中小企業(yè)由于自身實力原因，必須集中資源在一個較小的市場范圍內(nèi)進行銷售。那么，是不是在一個區(qū)域市場獲得較高的銷量就意味著該區(qū)域已經(jīng)成為自己的根據(jù)地了呢？實則不然，根據(jù)地最重要的特征就是“扎根”，不但要有較高的市場占有率，還要有持續(xù)能力。有的中小企業(yè)在開發(fā)區(qū)域市場的過程中，習慣采用低價銷售實現(xiàn)短期銷量的快速提升，而忽視長期市場的培育，如網(wǎng)絡建設、市場管理、服務保障等，造成事實上的“光賣產(chǎn)品，不做市場”，常常會給用戶留下“靠不住”的負面印象，銷量起伏較大。企業(yè)如果沒有建立自己的根據(jù)地，就不會形成穩(wěn)定的銷量基礎，就沒有穩(wěn)定的利潤來源，而這些恰好是影響企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的根本性因素，銷售工作惡性循環(huán)的根源就在于此。此外，在企業(yè)所在地建立根據(jù)地是中小企業(yè)必須完成的任務。這樣做，將對開發(fā)其他區(qū)域市場有著非常好的示范作用，無論是經(jīng)銷商還是直接用戶，只要來到企業(yè)所在地參觀，強烈的現(xiàn)場感受會大大提升他們對品牌的信心。

　　3． 打造看家產(chǎn)品

　　與大企業(yè)相比較，雖然中小型制造商在產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品工藝等方面沒有什么優(yōu)勢，但這并不影響中小企業(yè)擁有自己的看家產(chǎn)品。
所謂看家產(chǎn)品，應該是具有一定獨特性、有較強競爭力、為企業(yè)創(chuàng)造大部分利潤的產(chǎn)品。實際情況是，大部分中小型制造商既沒有高水平的產(chǎn)品研發(fā)人員，也沒有高精度的工藝裝備，他們走的是一條依靠仿制大企業(yè)產(chǎn)品和進行低價格競爭獲得生存與發(fā)展的道路。無論是從理論上考慮，還是從實際操作角度考慮，跟隨策略本身并沒有什么不妥，關(guān)鍵是企業(yè)會不會聰敏地跟隨。以裝載機行業(yè)為例，山東泰安龍?zhí)C械有限公司是一家中等規(guī)模制造商，雖然進入裝載機整機制造領(lǐng)域時間不長，卻依靠ZL35F系列裝載機產(chǎn)品獲得了較高的品牌聲譽，在強手如林的山東，龍?zhí)┑?t級裝載機占有率高達30％以上，是名副其實的“地頭蛇”。龍?zhí)┕驹谶M入裝載機生產(chǎn)領(lǐng)域之后，學習行業(yè)知名品牌的同時，并沒有照搬照抄，而是創(chuàng)造性地開發(fā)出ZL35（俗稱小40）產(chǎn)品，以“30價格、40效率”為賣點迅速打開市場，成為行業(yè)新標準。以龍?zhí)㈱L35F為代表的3t半級別裝載機產(chǎn)品的推出，打破了原有裝載機市場劃分標準，不僅硬生生地從ZL30市場分切出一塊，而且導致ZL40市場大幅度萎縮。
    中小型制造商如果選擇局部優(yōu)勢競爭策略，就是將自己的相對優(yōu)勢進行濃縮，使之轉(zhuǎn)變?yōu)榻^對優(yōu)勢。即使競爭再激烈的市場，也會有企業(yè)生存下來，并且活得不錯。