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下載手機(jī)APP 在代理商和銷售人員的眼里，什么是大客戶，什么是小客戶？大小客戶根據(jù)一次采購量的多少區(qū)分似乎已經(jīng)是很容易的事，大小客戶的待遇也會(huì)因此有很大差別。然而是否可深挖一層，一次大型采購的滿意與多次小型采購的忠誠也是大小客戶的區(qū)別？由此對工程機(jī)械的客戶管理提出了更細(xì)致的要求：將忠誠度納入大客戶的考查……進(jìn)而，按照不同客戶價(jià)值主動(dòng)地制定相應(yīng)的服務(wù)策略，刺激大客戶更忠誠、小客戶努力變成大客戶，將客戶管理變成動(dòng)態(tài)的銷售刺激，而非僅僅是一本臺(tái)帳。
客戶甄別的方法
把客戶加以甄別并實(shí)行分類管理是實(shí)施有效客戶管理的前提，也是提高客戶管理效率的關(guān)鍵，更是對客戶實(shí)施有效激勵(lì)的基礎(chǔ)。如何理解“大”、“小”客戶？首先我們應(yīng)該明確客戶的兩個(gè)類別：一個(gè)是以個(gè)人和家庭為中心的消費(fèi)品客戶；一個(gè)是商業(yè)客戶。在此基礎(chǔ)之上，“大”、“小”客戶劃分問題似乎簡單多了。大客戶則是指產(chǎn)品流通頻率高、采購量大、客戶利潤率高、忠誠度相對較高的核心客戶；而小客戶則是指那些采購量小、產(chǎn)品流通頻率低，并且顧客利潤率低甚至為負(fù)值的客戶。應(yīng)該注意，在定義大客戶時(shí)強(qiáng)調(diào)“忠誠度”，而非目前企業(yè)在營銷中所經(jīng)常提及或加以測試的“客戶滿意度”?？蛻糁艺\度的獲取要立足于客戶滿意度，也就是說客戶忠誠度的獲得要立足于一個(gè)最低的客戶滿意度水平，在這個(gè)水平線下客戶忠誠度會(huì)下降；在水平線上的一段范圍內(nèi)，客戶的忠誠度不會(huì)受影響；但滿意度達(dá)到一定高度，忠誠度才會(huì)大幅提升。同時(shí)，66%—85%的客戶雖然已經(jīng)流失但仍“滿意”，但這絕對不是“忠誠”。因此，在此大膽地把“忠誠度”作為衡量大客戶的一個(gè)因素具有實(shí)際意義，能夠讓企業(yè)分清誰才是自己的真正“上帝”。根據(jù)國際著名的管理咨詢公司——貝恩公司的研究結(jié)果，客戶忠誠度每提高5%，企業(yè)的利潤就會(huì)有45%—90%的提升?！ ?
管理導(dǎo)航/技能
根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)在區(qū)分“大”、“小”客戶的時(shí)候，更容易為一些表象而迷惑，容易走進(jìn)以下幾個(gè)觀念誤區(qū)：
一、把大量消費(fèi)的團(tuán)購理解為大客戶。
二、把需求量大的重復(fù)消費(fèi)客戶作為大客戶。
客戶管理的關(guān)鍵
很多企業(yè)都采取分類管理客戶的方法。為使客戶分類更加規(guī)律化，不妨把客戶劃分為關(guān)鍵、重點(diǎn)、一般、維持、無效客戶等幾個(gè)層次，以分別制定不同的銷售和服務(wù)政策并提供差異化管理。這樣劃分具備科學(xué)性與合理性，試想一下產(chǎn)品、服務(wù)等都可用“質(zhì)量”來衡量，客戶又何嘗不可用“質(zhì)量”來衡量呢？至此，我們可以發(fā)現(xiàn)客戶以“大客戶”、“小客戶”劃分依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)不足，并且在實(shí)際操作中并不利于客戶管理，也滿足不了以“利潤”為中心的客戶管理。但是在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中大客戶確實(shí)存在，因此本文在以“提供利潤能力”這個(gè)中心下，近似地把兩種客戶分類的方法聯(lián)系起來，并做整合：
下面是不會(huì)創(chuàng)造負(fù)利潤的客戶數(shù)量金字塔和客戶利潤提供能力倒金字塔，體現(xiàn)了客戶類型、數(shù)量分布和創(chuàng)造利潤能力之間的關(guān)系：
實(shí)施客戶管理抓“大”放“小”
實(shí)施客戶管理，要防止走兩個(gè)極端：
一、不要因?yàn)榭蛻簟按蟆保蛦适Ч芾碓瓌t。企業(yè)為“維護(hù)”大客戶而過度地讓步、喪失商業(yè)利益原則，就會(huì)把大客戶變成企業(yè)的“包袱”，這個(gè)包袱甚至比競爭對手通過競爭導(dǎo)致客戶分流危害更為嚴(yán)重。
二、不要因?yàn)榭蛻簟靶 ?，就盲目拋棄。在作出客戶取舍前，我們有必要研究小客戶的潛力，或者說潛在價(jià)值，如果具備潛在價(jià)值就有必要培育，力爭把其培養(yǎng)成大客戶。否則，看似丟了一個(gè)“芝麻”，實(shí)際上則是丟了一個(gè)“西瓜”，這也是客戶管理的大忌。
管理導(dǎo)航/技能
抓大放小的要點(diǎn)
實(shí)施客戶管理的抓“大”放“小”，并不是簡單策略層面上的事情，從兩個(gè)方面來分析抓“大”放“小”操作中應(yīng)注意的問題：
一、精心抓“大”。即牢牢抓住那些能夠?yàn)槠髽I(yè)提供80%利潤的核心客戶，即關(guān)鍵客戶和重點(diǎn)客戶。但是，大客戶管理總是充滿了麻煩，大客戶為企業(yè)的“穩(wěn)定”埋下了很多“隱患”：
1、大客戶叛離。
2、大客戶“另起爐灶”。
3、大客戶市場管理難度不斷加大。
4、大客戶可能會(huì)“店大欺客”。
5、大客戶的服務(wù)成本不斷攀高。
6、大客戶給企業(yè)經(jīng)營帶來資金風(fēng)險(xiǎn)。
7、大客戶的經(jīng)營惰性容易貽誤企業(yè)發(fā)展。
上述問題的存在，使企業(yè)在管理大客戶時(shí)必須采取一種“危機(jī)管理意識(shí)”，因?yàn)榇罂蛻舻娜魏巫兓加锌赡芪＜捌髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，甚至產(chǎn)生危機(jī)。對此，建議采取以下措施：
1、增強(qiáng)企業(yè)、品牌和產(chǎn)品影響力。
2、建立穩(wěn)定的渠道戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
3、采取良好的合作模式與合作機(jī)制。
4、采取更加科學(xué)的大客戶管理技術(shù)。
5、不斷為大客戶創(chuàng)造增值服務(wù)。
二、慎重放“小”。企業(yè)放“小”并不是隨意或簡單地把小客戶甩掉，其實(shí)甩掉的只是沒有潛力的非贏利客戶，或者說無效客戶。同時(shí)，企業(yè)只能間接地、變相地“裁減”小客戶，而不是直接拒絕提供產(chǎn)品或服務(wù)，同時(shí)要注意下述問題：
1、有時(shí)不得不考慮市場占有率。
2、要充分考慮媒體、行業(yè)協(xié)會(huì)等社會(huì)力量介入的可能性。
3、不要直接把低價(jià)值或無效客戶“拒之門外”。
4、對客戶潛力進(jìn)行評估。
5、要學(xué)會(huì)珍惜老客戶。
6、客戶選擇先期“把關(guān)”，放棄任何客戶對企業(yè)都是有價(jià)值的想法。
管理導(dǎo)航/技能
7、建立客戶檔案，長期跟蹤。通過客戶檔案，動(dòng)態(tài)地分析客戶，而不是靜態(tài)地分析客戶。
客戶數(shù)量已經(jīng)不再是衡量企業(yè)獲利能力的最佳指標(biāo)，因?yàn)榭蛻糍|(zhì)量已經(jīng)把客戶數(shù)量指標(biāo)在一定程度上給否定了?，F(xiàn)在看來，企業(yè)經(jīng)理人們應(yīng)該下大力氣抓的已經(jīng)不再是產(chǎn)品組合或服務(wù)組合，更不是人事或部門組合，而是客戶組合，這個(gè)組合才決定企業(yè)的價(jià)值和所有者（如投資人、股東等）利益。
客戶甄別的方法
把客戶加以甄別并實(shí)行分類管理是實(shí)施有效客戶管理的前提，也是提高客戶管理效率的關(guān)鍵，更是對客戶實(shí)施有效激勵(lì)的基礎(chǔ)。如何理解“大”、“小”客戶？首先我們應(yīng)該明確客戶的兩個(gè)類別：一個(gè)是以個(gè)人和家庭為中心的消費(fèi)品客戶；一個(gè)是商業(yè)客戶。在此基礎(chǔ)之上，“大”、“小”客戶劃分問題似乎簡單多了。大客戶則是指產(chǎn)品流通頻率高、采購量大、客戶利潤率高、忠誠度相對較高的核心客戶；而小客戶則是指那些采購量小、產(chǎn)品流通頻率低，并且顧客利潤率低甚至為負(fù)值的客戶。應(yīng)該注意，在定義大客戶時(shí)強(qiáng)調(diào)“忠誠度”，而非目前企業(yè)在營銷中所經(jīng)常提及或加以測試的“客戶滿意度”?？蛻糁艺\度的獲取要立足于客戶滿意度，也就是說客戶忠誠度的獲得要立足于一個(gè)最低的客戶滿意度水平，在這個(gè)水平線下客戶忠誠度會(huì)下降；在水平線上的一段范圍內(nèi)，客戶的忠誠度不會(huì)受影響；但滿意度達(dá)到一定高度，忠誠度才會(huì)大幅提升。同時(shí)，66%—85%的客戶雖然已經(jīng)流失但仍“滿意”，但這絕對不是“忠誠”。因此，在此大膽地把“忠誠度”作為衡量大客戶的一個(gè)因素具有實(shí)際意義，能夠讓企業(yè)分清誰才是自己的真正“上帝”。根據(jù)國際著名的管理咨詢公司——貝恩公司的研究結(jié)果，客戶忠誠度每提高5%，企業(yè)的利潤就會(huì)有45%—90%的提升?！ ?
管理導(dǎo)航/技能
根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)在區(qū)分“大”、“小”客戶的時(shí)候，更容易為一些表象而迷惑，容易走進(jìn)以下幾個(gè)觀念誤區(qū)：
一、把大量消費(fèi)的團(tuán)購理解為大客戶。
二、把需求量大的重復(fù)消費(fèi)客戶作為大客戶。
客戶管理的關(guān)鍵
很多企業(yè)都采取分類管理客戶的方法。為使客戶分類更加規(guī)律化，不妨把客戶劃分為關(guān)鍵、重點(diǎn)、一般、維持、無效客戶等幾個(gè)層次，以分別制定不同的銷售和服務(wù)政策并提供差異化管理。這樣劃分具備科學(xué)性與合理性，試想一下產(chǎn)品、服務(wù)等都可用“質(zhì)量”來衡量，客戶又何嘗不可用“質(zhì)量”來衡量呢？至此，我們可以發(fā)現(xiàn)客戶以“大客戶”、“小客戶”劃分依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)不足，并且在實(shí)際操作中并不利于客戶管理，也滿足不了以“利潤”為中心的客戶管理。但是在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中大客戶確實(shí)存在，因此本文在以“提供利潤能力”這個(gè)中心下，近似地把兩種客戶分類的方法聯(lián)系起來，并做整合：
下面是不會(huì)創(chuàng)造負(fù)利潤的客戶數(shù)量金字塔和客戶利潤提供能力倒金字塔，體現(xiàn)了客戶類型、數(shù)量分布和創(chuàng)造利潤能力之間的關(guān)系：
實(shí)施客戶管理抓“大”放“小”
實(shí)施客戶管理，要防止走兩個(gè)極端：
一、不要因?yàn)榭蛻簟按蟆保蛦适Ч芾碓瓌t。企業(yè)為“維護(hù)”大客戶而過度地讓步、喪失商業(yè)利益原則，就會(huì)把大客戶變成企業(yè)的“包袱”，這個(gè)包袱甚至比競爭對手通過競爭導(dǎo)致客戶分流危害更為嚴(yán)重。
二、不要因?yàn)榭蛻簟靶 ?，就盲目拋棄。在作出客戶取舍前，我們有必要研究小客戶的潛力，或者說潛在價(jià)值，如果具備潛在價(jià)值就有必要培育，力爭把其培養(yǎng)成大客戶。否則，看似丟了一個(gè)“芝麻”，實(shí)際上則是丟了一個(gè)“西瓜”，這也是客戶管理的大忌。
管理導(dǎo)航/技能
抓大放小的要點(diǎn)
實(shí)施客戶管理的抓“大”放“小”，并不是簡單策略層面上的事情，從兩個(gè)方面來分析抓“大”放“小”操作中應(yīng)注意的問題：
一、精心抓“大”。即牢牢抓住那些能夠?yàn)槠髽I(yè)提供80%利潤的核心客戶，即關(guān)鍵客戶和重點(diǎn)客戶。但是，大客戶管理總是充滿了麻煩，大客戶為企業(yè)的“穩(wěn)定”埋下了很多“隱患”：
1、大客戶叛離。
2、大客戶“另起爐灶”。
3、大客戶市場管理難度不斷加大。
4、大客戶可能會(huì)“店大欺客”。
5、大客戶的服務(wù)成本不斷攀高。
6、大客戶給企業(yè)經(jīng)營帶來資金風(fēng)險(xiǎn)。
7、大客戶的經(jīng)營惰性容易貽誤企業(yè)發(fā)展。
上述問題的存在，使企業(yè)在管理大客戶時(shí)必須采取一種“危機(jī)管理意識(shí)”，因?yàn)榇罂蛻舻娜魏巫兓加锌赡芪＜捌髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，甚至產(chǎn)生危機(jī)。對此，建議采取以下措施：
1、增強(qiáng)企業(yè)、品牌和產(chǎn)品影響力。
2、建立穩(wěn)定的渠道戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
3、采取良好的合作模式與合作機(jī)制。
4、采取更加科學(xué)的大客戶管理技術(shù)。
5、不斷為大客戶創(chuàng)造增值服務(wù)。
二、慎重放“小”。企業(yè)放“小”并不是隨意或簡單地把小客戶甩掉，其實(shí)甩掉的只是沒有潛力的非贏利客戶，或者說無效客戶。同時(shí)，企業(yè)只能間接地、變相地“裁減”小客戶，而不是直接拒絕提供產(chǎn)品或服務(wù)，同時(shí)要注意下述問題：
1、有時(shí)不得不考慮市場占有率。
2、要充分考慮媒體、行業(yè)協(xié)會(huì)等社會(huì)力量介入的可能性。
3、不要直接把低價(jià)值或無效客戶“拒之門外”。
4、對客戶潛力進(jìn)行評估。
5、要學(xué)會(huì)珍惜老客戶。
6、客戶選擇先期“把關(guān)”，放棄任何客戶對企業(yè)都是有價(jià)值的想法。
管理導(dǎo)航/技能
7、建立客戶檔案，長期跟蹤。通過客戶檔案，動(dòng)態(tài)地分析客戶，而不是靜態(tài)地分析客戶。
客戶數(shù)量已經(jīng)不再是衡量企業(yè)獲利能力的最佳指標(biāo)，因?yàn)榭蛻糍|(zhì)量已經(jīng)把客戶數(shù)量指標(biāo)在一定程度上給否定了?，F(xiàn)在看來，企業(yè)經(jīng)理人們應(yīng)該下大力氣抓的已經(jīng)不再是產(chǎn)品組合或服務(wù)組合，更不是人事或部門組合，而是客戶組合，這個(gè)組合才決定企業(yè)的價(jià)值和所有者（如投資人、股東等）利益。
