在這種情形下，競爭制勝的關鍵在于要有一個新穎獨特的“賣法”。以別出心裁的營銷技巧，從深層次引導顧客消費，就能創(chuàng)造市場新天地。

不為生客“懲罰”熟客

在美國，許多超市在感恩節(jié)都會舉行促銷活動，若顧客在節(jié)日前一周消費達一定數(shù)額，便可獲贈一只火雞。但紐約的一家小型超市對此不以為然。它認為有些顧客不常光顧，感恩節(jié)前為了得到火雞，才突然大量購物，節(jié)日過后打回原形。

相比之下，有些顧客是每周光顧。若兩類顧客皆獲免費火雞，豈非變相“懲罰”忠實顧客？

它的想法是，店里的火雞是為忠實顧客而設，不能讓專為促銷而來的消費者“偷走”。從這些顧客短暫大量消費所得的利潤，可能還比不上買火雞的支出。

這些“偷火雞的人”若在感恩節(jié)前來購物，可獲得一份小禮品。但真正的熟客則會在節(jié)日當天得到一只火雞。除了火雞，圣誕節(jié)時，這家超市還會送圣誕樹給熟客；春天時則寄給他們購買園藝用具的折扣券，感謝他們一年四季的支持。

這家小超市給予不同忠誠度的顧客不同的回饋，摒棄用短期刺激來換取“人氣”，追求長線，果然使業(yè)績表現(xiàn)突出。在附近6家大型連鎖超市的競爭下，它的邊際利潤仍達業(yè)界平均數(shù)的兩倍，連美國著名的商務雜志《Inc.》也稱它為美國最佳小型零售店。它就是GreenHills綠丘。

通過會員卡，綠丘收集到顧客的購物頻率和種類，依忠誠度將顧客分為鉆石、紅寶石、珍珠等級別，將重心放在留住最忠誠的顧客上。因為后者不只購買特價品，還經(jīng)常購買一般商品，比其他顧客帶來更多利潤。

綠丘的策略是針對顧客，而非針對產(chǎn)品。以隨報附上廣告為例，許多超市全面寄送折扣券，綠丘則只發(fā)送到忠誠顧客較聚集的地區(qū)，既可節(jié)省一半廣告費，又能達到推廣效果。

它甚至統(tǒng)計出每個食品部門的最佳顧客，寄給他們一份獎品兌換券。當最佳顧客上門時，該部門的經(jīng)理會親自送上一個裝滿了部門熱門商品的籃子。這些感性訴求，每年替綠丘留住96％的鉆石級顧客。

津貼客戶買對手產(chǎn)品

從前，一家科技公司，當產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，它會向客戶提供兩種選擇：一是由該公司更換一套全新的產(chǎn)品給客戶；另一個做法卻可能是全行獨有，由該公司付款，讓客戶指定購買其他廠家的同類產(chǎn)品。

1989年某一季，該公司更換給客戶的新系統(tǒng)中，其最大競爭對手IBM的產(chǎn)品居然比它自己的多。當時，公司內(nèi)有人質(zhì)疑，這種讓客戶選擇更換其他品牌產(chǎn)品的方法太過吃虧。但客戶也因此體會到責任感。后來，該公司努力提升品質(zhì)控制水平，很多客戶居然重新使用其產(chǎn)品。

以上是美國儲存系統(tǒng)供應巨擘EMC的往事。EMC當時的信念是，向客戶顯示負責任的態(tài)度，協(xié)助客戶解決問題屬優(yōu)先。即使產(chǎn)品出現(xiàn)問題，EMC也希望客戶能對它說：“我很不高興出了問題，但我很感謝你幫助我渡過難關?！?/SPAN>

客戶服務其中一個難處，在于讓前線員工了解解決客戶問題的急切。故EMC設定嚴格的程序，確?？蛻舴盏乃俣确弦蟆Ｈ绻?/SPAN>EMC的儲存系統(tǒng)出現(xiàn)問題，公司的前線工程師必須立即搶修。4小時內(nèi)仍未修復，負責全球技術支持的副總裁便會接到通知。逾6小時仍未修復，負責全球客戶服務的資深副總裁也會接獲通知。如果超過8小時，執(zhí)行董事長和行政總裁也會同時接獲通知。

這種公司文化，鞭策EMC的前線工作人員盡力搶修。也因EMC長期向客戶顯示出負責的態(tài)度，它的產(chǎn)品價格較一些對手為高，但許多客戶仍然繼續(xù)選擇它。也因為EMC隨時準備替客戶迅速解決問題，不少使用其他品牌產(chǎn)品的公司，在出現(xiàn)問題時居然找EMC協(xié)助。這些公司日后自然轉(zhuǎn)用EMC產(chǎn)品，成功搶占市場。而當初質(zhì)疑其客戶服務做過了頭的人，至此也無話可說。