戰(zhàn)略是什么？當(dāng)今企業(yè)界用得最多最濫的詞就是戰(zhàn)略。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理、競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、投資、轉(zhuǎn)型、全球化、利用信息技術(shù)等幾乎企業(yè)活動(dòng)的每一個(gè)領(lǐng)域都有戰(zhàn)略。另外，還存在長(zhǎng)期、中期、短期戰(zhàn)略劃分以及整體和局部戰(zhàn)略之分。這是對(duì)戰(zhàn)略的褻瀆和濫用。在競(jìng)爭(zhēng)性公司中，通過(guò)對(duì)各項(xiàng)力量、核心競(jìng)爭(zhēng)力或關(guān)鍵資源的具體化分拆使用，希望或用來(lái)解釋成功，必將形成誤導(dǎo)。企業(yè)希冀技術(shù)領(lǐng)先這個(gè)單一要素的戰(zhàn)略能獲得成功，其結(jié)局往往是短暫的勝利。或者企業(yè)在每個(gè)活動(dòng)層面都制定所謂的戰(zhàn)略，其結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)和方向模糊不清，全都是市場(chǎng)的口號(hào)，根本經(jīng)不起競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)。沒(méi)有戰(zhàn)略或多個(gè)戰(zhàn)略就是不明確，不可避免的結(jié)果就是“跟著別人走”，或防御性地安排經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能不一致，組織不協(xié)調(diào)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相互隔絕，無(wú)法彼此適應(yīng)從而喪失互補(bǔ)性。戰(zhàn)略必須是唯一的、整合的、整體的。

　　對(duì)增長(zhǎng)、利潤(rùn)的追求是非常誘人的，因?yàn)樗菍?shí)在的而且是可行的。在過(guò)去的幾十年里，管理者一直承擔(dān)著日益增加的壓力，盡最大努力去實(shí)現(xiàn)可見(jiàn)的，可量化的業(yè)績(jī)提高。報(bào)刊、電視等媒體提供的信息都是關(guān)于其它公司在干什么，利潤(rùn)多么可觀，強(qiáng)化了最佳業(yè)績(jī)的心態(tài)。陷入經(jīng)營(yíng)有效性競(jìng)爭(zhēng)之中的管理者，不知不覺(jué)地就不知道需要有一個(gè)戰(zhàn)略。

　　一般說(shuō)來(lái)，對(duì)戰(zhàn)略的威脅被看作是來(lái)自公司外部，因?yàn)榧夹g(shù)或競(jìng)爭(zhēng)者的行為在變化。但實(shí)際上對(duì)戰(zhàn)略的威脅卻是來(lái)自公司內(nèi)部，一個(gè)良好的戰(zhàn)略會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)者的誤導(dǎo)性觀點(diǎn)、組織的混亂，尤其是增長(zhǎng)、利潤(rùn)額的期望所削弱。

　　公司回避或模糊戰(zhàn)略選擇還有以下幾個(gè)原因。管理者盡可能的模仿其競(jìng)爭(zhēng)者的行為；傳統(tǒng)勢(shì)力強(qiáng)大；錯(cuò)誤的觀念，如一些管理者錯(cuò)誤地理解“以顧客為中心”而認(rèn)為必須對(duì)所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都作出反應(yīng)；缺乏整體觀念及識(shí)別戰(zhàn)略的洞察力，因?yàn)檫x擇戰(zhàn)略是一件很可怕的事情，公司必須根據(jù)戰(zhàn)略重新安排經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且必須重新調(diào)整組織及生產(chǎn)體系。沒(méi)有進(jìn)行選擇就回避了因壞選擇而受指責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　追求規(guī)模、追求增長(zhǎng)，企業(yè)在這一過(guò)程中往往最終模糊了戰(zhàn)略。因?yàn)閼?zhàn)略似乎在限制增長(zhǎng)。例如，為一個(gè)顧客群服務(wù)而排除其它，對(duì)收入的增長(zhǎng)就有可見(jiàn)得到的限制。管理者不斷地采取漸進(jìn)的措施來(lái)克服那些限制，擴(kuò)大目標(biāo)客戶(hù)群或增加產(chǎn)品，卻使公司的戰(zhàn)略定位日趨模糊不清。最終，增長(zhǎng)的壓力或目標(biāo)市場(chǎng)的明顯成熟導(dǎo)致管理人員擴(kuò)大戰(zhàn)略定位，增加生產(chǎn)線、增添新品種，模仿競(jìng)爭(zhēng)者的流行的服務(wù)，模仿加工方法，甚至進(jìn)行收購(gòu)。由此降低了自己的形象，最后轉(zhuǎn)向價(jià)格促銷(xiāo)。更多的收入增加是安慰性的，利潤(rùn)卻不斷地下降。

　　管理人員不能作出選擇，落入增長(zhǎng)的陷阱，對(duì)戰(zhàn)略愈加模糊，所以公司致力于新一輪規(guī)模擴(kuò)張或妥協(xié)。最后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)打破周期，結(jié)果是合并或縮小規(guī)模，公司又重新回到原來(lái)的定位上或破產(chǎn)。中國(guó)家電行業(yè)正走在這條道路上，其結(jié)局也是顯而易見(jiàn)的。包括長(zhǎng)虹、康佳、創(chuàng)維、TCL等眾多公司屈從于“容易增長(zhǎng)”的誘惑，增加熱門(mén)的品種，流行的產(chǎn)品或服務(wù)，不可避免地忽略了使之適應(yīng)戰(zhàn)略。

　　如何才能避免上述陷阱？那就是集中精力加深戰(zhàn)略地位而不是擴(kuò)展和損害它或模糊它。我們?cè)诖颂岢鰞煞N解決方法。一種辦法就是通過(guò)提供讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以現(xiàn)有基礎(chǔ)不可能或耗費(fèi)很大才能模仿的產(chǎn)品或服務(wù)，又不影響現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)體系。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)管理者可以檢視以下問(wèn)題去發(fā)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略：哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、哪些產(chǎn)品種類(lèi)、哪些競(jìng)爭(zhēng)形式是可行的？我們的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的互補(bǔ)性如何？哪些要素組合耗費(fèi)最??？第二種辦法就是要使公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加突出，增強(qiáng)適應(yīng)性，并且與看中這種定位的顧客更好地交流該種戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略就是公司通過(guò)差異化的一體化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造持續(xù)的、獨(dú)特的、有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)成功的戰(zhàn)略取決于做好許多事情，不僅僅是幾件事，并且保持它們之間的一致性。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于公司完整的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，而這個(gè)系統(tǒng)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶(hù)、資金、人力、技術(shù)和資源的適應(yīng)性的互動(dòng)過(guò)程所構(gòu)成的。

1、差異化

　　任何想要長(zhǎng)期生存的競(jìng)爭(zhēng)者，都必須通過(guò)差異化而形成壓倒所有其它競(jìng)爭(zhēng)者的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。勉力維持這種差異化，正是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的精髓所在。這種差異化的價(jià)值，成了衡量某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者未來(lái)的興旺程度和生存前景的尺度。一家公司只有形成并保持差異，才能戰(zhàn)勝其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司必須為顧客提供更多的價(jià)值或以較低的成本創(chuàng)造可比性的價(jià)值，或者兩方面都做到。最終，公司之間在成本或價(jià)格上的所有差異都從必需的數(shù)以萬(wàn)計(jì)的創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸、產(chǎn)品的活動(dòng)中體現(xiàn)出來(lái)，或從提供諸如為顧客送貨上門(mén)及培訓(xùn)雇員的活動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)。在20世紀(jì)80年代，日本公司可以同時(shí)降低成本和提高質(zhì)量，日本公司以這種差異化對(duì)西方公司進(jìn)行挑戰(zhàn)，并戰(zhàn)勝了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得了舉世瞻目的成就。

2、戰(zhàn)略必須建立在獨(dú)特的一體化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上

　　競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著公司必須選擇一組不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念。在有明確定位的公司中，戰(zhàn)略的主題能夠易于識(shí)別，并通過(guò)一系列相聯(lián)系的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)予以實(shí)施。

很多公司在經(jīng)營(yíng)有效性上取得了十年的可觀收益后，就出現(xiàn)了收益遞減，開(kāi)始遭受持續(xù)的低利潤(rùn)之苦。這表明公司單靠某個(gè)或某幾個(gè)要素，如成本、質(zhì)量、管理或技術(shù)等確立的戰(zhàn)略是無(wú)法建立長(zhǎng)久、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)新的理論信條，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快就能模仿任何市場(chǎng)定位，因而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至多是短暫的。如果把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作為競(jìng)爭(zhēng)的基本單位，戰(zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇一系列與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不同的定位需要不同的產(chǎn)品安排，不同的設(shè)備，不同的雇員行為，不同的技能以及不同的管理體系。一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿一系列連結(jié)成一體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，要比單純地模仿一個(gè)特殊的銷(xiāo)售方法，模仿一項(xiàng)加工技術(shù)或復(fù)制一套產(chǎn)品品種要難。建立在一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上的戰(zhàn)略定位要比建立在各項(xiàng)活動(dòng)上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性，并加大了模仿者的風(fēng)險(xiǎn)?？匆豢聪旅孢@個(gè)簡(jiǎn)單的例子，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能模仿任何一種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的概率要小于一，那么概率合成很快使在整個(gè)體系上模仿就極不可能（模仿兩項(xiàng)活動(dòng)的概率合成0.9×0.9=0.81；模仿四項(xiàng)活動(dòng)的概率合成 0.9×0.9×0.9×0.9 = 0.66；模仿八項(xiàng)活動(dòng)的概率0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9 = 0.436 … …）。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既然是在公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整個(gè)體系中產(chǎn)生，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值就不能從體系或戰(zhàn)略中分拆開(kāi)來(lái)單獨(dú)使用。公司應(yīng)該將戰(zhàn)略置于與眾不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，并使這一體系的鏈條更長(zhǎng)更緊湊，把模仿者排除在外。

3、戰(zhàn)略的適應(yīng)性及可持續(xù)性

　　戰(zhàn)略的適應(yīng)性是指公司的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與總體戰(zhàn)略之間保持簡(jiǎn)單的一致性，并且一組經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是相互加強(qiáng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)間的協(xié)調(diào)及信息交換消除剩余并減少損耗，這是努力最優(yōu)化的最基本形式。大量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的戰(zhàn)略適應(yīng)性，不僅對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是基本的，而且對(duì)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性也是基本的。這樣的戰(zhàn)略定位，通常是難以從公司的外部解開(kāi)的，因而很難模仿。即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能識(shí)別相對(duì)的相互聯(lián)系，他們也難以復(fù)制。獲取適應(yīng)性是很困難的，因?yàn)樗枰诖罅肯嗷オ?dú)立的單位中將決策與行動(dòng)一體化。一個(gè)試圖模仿一個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)體系的競(jìng)爭(zhēng)者僅靠模仿一些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而不模仿整體就會(huì)毫無(wú)所獲，經(jīng)營(yíng)非但不能改善，而且還會(huì)下降。

　　一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改進(jìn)會(huì)有利于其它經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，當(dāng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相互補(bǔ)充時(shí)，它們?cè)趹?zhàn)略及實(shí)施上的優(yōu)越性就會(huì)聚合優(yōu)勢(shì)并抬高模仿者模仿的障礙。

　　戰(zhàn)略定位的含義必須有十年或更長(zhǎng)的時(shí)間，而不是一個(gè)單一的計(jì)劃周期。如果使組織建立在長(zhǎng)期戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)力及技藝上，持續(xù)性就會(huì)促進(jìn)單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改進(jìn)，提高整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的適應(yīng)性，效率更高，效益更好，并強(qiáng)化一個(gè)公司的特性。

　　戰(zhàn)略的持續(xù)性并不意味著靜止的競(jìng)爭(zhēng)觀。相反，公司必須不斷地?cái)U(kuò)大其獨(dú)特性，保持差異化，加強(qiáng)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的適應(yīng)性并創(chuàng)造價(jià)值。實(shí)際上，由于顧客、技術(shù)、環(huán)境發(fā)生變化，常會(huì)出現(xiàn)新的戰(zhàn)略定位。在很多公司中，領(lǐng)導(dǎo)者退化到精心安排經(jīng)營(yíng)改善及交易上，無(wú)暇關(guān)注戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)者作用的核心是選擇戰(zhàn)略，確定和說(shuō)明公司的獨(dú)特定位，作出定位轉(zhuǎn)換，并在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中創(chuàng)造出適應(yīng)性。

　　只要考察一下西方企業(yè)發(fā)展史，三·四律靈驗(yàn)無(wú)比。用之于中國(guó)企業(yè)，我們認(rèn)為在未來(lái)幾年里，規(guī)模巨大的行業(yè)里肯定只有三個(gè)大公司存在，這意味著行業(yè)里大量的公司不是合并就是倒閉?；仡櫠陙?lái)的歷史，最初，生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和成本核算至關(guān)重要?，F(xiàn)在隨著市場(chǎng)的成熟和消費(fèi)者的基本要求的滿(mǎn)足，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)比生產(chǎn)更重要。競(jìng)爭(zhēng)要素組合在變化，企業(yè)也必須隨之進(jìn)化。中國(guó)加入WTO的時(shí)間表已經(jīng)確定，全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)風(fēng)起云涌，勢(shì)不可擋。企業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境變化多端，技術(shù)進(jìn)步的速度在加速，市場(chǎng)變得更加捉摸不定。所有這一切表明競(jìng)爭(zhēng)格局的變化將主要由戰(zhàn)略來(lái)引發(fā)，企業(yè)要想適應(yīng)這種環(huán)境，就必須掌握戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的方法。學(xué)習(xí)和選擇已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者最優(yōu)先的任務(wù)。 <