在為工程機(jī)械代理商提供咨詢服務(wù)的過程中，幾乎所有的代理商都會(huì)感嘆“千金易求，一將難得”。代理商所需要的“將才”大多指區(qū)域經(jīng)理，因?yàn)?，隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大和管理復(fù)雜程度的不斷增加，代理商需要更多能夠擔(dān)當(dāng)“方面軍領(lǐng)袖”的區(qū)域經(jīng)理，如果這個(gè)問題解決不好，代理商就會(huì)在市場拓展、銷量提升、隊(duì)伍建設(shè)、銷售管理、新品導(dǎo)入、客戶管理等諸多方面受到限制，嚴(yán)重影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
　　工程機(jī)械代理商需要什么樣的區(qū)域經(jīng)理？
　　從2005開始，整個(gè)工程機(jī)械市場正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，開始從狂熱回歸理性。對(duì)代理商而言，需要解決的問題不再僅僅是提高整機(jī)銷售能力問題，而是建立和完善系統(tǒng)營銷能力的問題。在這樣的需求背景下，區(qū)域經(jīng)理的角色也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變，從比較單出地追求整機(jī)銷量的提升轉(zhuǎn)向整體經(jīng)營業(yè)績的改善?？梢哉f，代理商區(qū)域經(jīng)理的大量出現(xiàn)只是近三年的事情，是整體工程機(jī)械市場大躍進(jìn)的產(chǎn)物，也是代理商自身跨越式發(fā)展的產(chǎn)物。事實(shí)上，大多數(shù)區(qū)域經(jīng)理都是“銷而優(yōu)則仕”，本身帶有濃厚的銷售經(jīng)理色彩，還不是真正的區(qū)域經(jīng)理。
　　真正的區(qū)域經(jīng)理是什么樣的呢？筆者以為，真正意義上的區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)區(qū)域的“總經(jīng)理”，所轄區(qū)域內(nèi)的工作都與其有關(guān)，與企業(yè)的總經(jīng)理相比較，區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)少不了多少，只是重要程度差一些而已。那么，現(xiàn)階段工程機(jī)械代理商需要真正意義上的區(qū)域經(jīng)理嗎？暫時(shí)還不需要，或者說絕大多數(shù)代理商暫時(shí)還不需要這樣的區(qū)域經(jīng)理。但是，銷售經(jīng)理式的區(qū)域經(jīng)理也滿足不了當(dāng)前代理商的需要。處于整合年代的代理商，首先需要的還是銷售規(guī)模的進(jìn)一步提升，至少是維持現(xiàn)有規(guī)模，這是保持市場競爭能力的最佳途徑，也是制造商的硬性要求；其次，增加了對(duì)區(qū)域市場進(jìn)行經(jīng)營管理的需求，這是鞏固市場、打造未來市場競爭能力的必然選擇。如果打　　因此，現(xiàn)階段工程機(jī)械代理商需要的是具有較強(qiáng)經(jīng)營管理能力的銷售經(jīng)理，落腳點(diǎn)仍然是銷售經(jīng)理，但不僅能賣車，還要做到懂經(jīng)營、會(huì)用人、重服務(wù)、善管理。這一點(diǎn)充分反映在對(duì)區(qū)域經(jīng)理的績效考核上，過去充當(dāng)陪襯、常常被忽略的經(jīng)營管理指標(biāo)終于“轉(zhuǎn)正”，成為衡量區(qū)域經(jīng)理是否合格的重要標(biāo)準(zhǔn)。
　　現(xiàn)階段的區(qū)域經(jīng)理缺什么？
　　筆者接觸過不少區(qū)域經(jīng)理，他們都是非常優(yōu)秀的銷售人員，但只有少數(shù)人是非常優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理。很多區(qū)域經(jīng)理反映，他們不怕賣車，就怕經(jīng)營管理，因?yàn)椴涣私猓惨驗(yàn)榇砩虥]有給這些區(qū)域經(jīng)理提供系統(tǒng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)?？梢姡F(xiàn)階段的區(qū)域經(jīng)理并不缺少銷售能力，而是缺少銷售之外的能力。根據(jù)這些年與代理商打交道的經(jīng)驗(yàn)，區(qū)域經(jīng)理在以下幾個(gè)方面需要提高：
　　1. 站在老板的立場上經(jīng)營市場
　　學(xué)會(huì)經(jīng)營市場是一個(gè)區(qū)域經(jīng)理需要掌握的最重要技能。為什么有的區(qū)域經(jīng)理業(yè)績起伏大、而有的區(qū)域經(jīng)理則平穩(wěn)向上發(fā)展？原因就在前者是在做銷售，而后者是在經(jīng)營市場。簡單來講，經(jīng)營市場就是對(duì)未來有明確的經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃，圍繞目標(biāo)均衡發(fā)展，眼睛盯的不是整機(jī)銷售一個(gè)環(huán)節(jié)，而是包括配件、服務(wù)、管理、培訓(xùn)等等，是一個(gè)系統(tǒng)工程。作為區(qū)域經(jīng)理，就要象老板一樣思考問題，全面、系統(tǒng)地思考區(qū)域市場經(jīng)營問題。
　　2. 改變游擊隊(duì)作風(fēng)
　　坦率講，工程機(jī)械代理商群體中真正擁有完善管理的并不多，大多數(shù)代理商的管理還帶有明顯的游擊隊(duì)作風(fēng)。區(qū)域經(jīng)理往往是沖鋒陷陣的帶頭人，不服管理、輕視管理、抵觸管理的現(xiàn)象很常見，如做事缺乏計(jì)劃性、工作沒有完整的檔案記錄等?！耙揽客艓ш?duì)伍、依靠感情帶隊(duì)伍”已經(jīng)被證明行不通了，因?yàn)槭袌?、產(chǎn)品和人的思想都變得復(fù)雜了。
　　3. 放手培養(yǎng)下屬
　　“不知道如何培養(yǎng)下屬”和“擔(dān)心教會(huì)徒弟餓死師傅”是不少區(qū)域經(jīng)理的現(xiàn)實(shí)心態(tài)，前者是技能問題，可以通過組織對(duì)區(qū)域經(jīng)理的培訓(xùn)解決；后者則需要代理商老板從企業(yè)發(fā)展理念、制度保障、激勵(lì)措施等方面入手解決，讓區(qū)域經(jīng)理以培養(yǎng)優(yōu)秀的下屬為榮，與其切身利益掛鉤。
　　4. 學(xué)會(huì)賣新產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品
　　區(qū)域經(jīng)理都是銷售高手，但非常遺憾的是，多數(shù)區(qū)域經(jīng)理實(shí)際上是銷售自己熟悉的整機(jī)產(chǎn)品的高手。對(duì)于公司新引進(jìn)的整機(jī)產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品、配件等銷售，區(qū)域經(jīng)理的表現(xiàn)并不強(qiáng)勢(shì)，同樣存在“不用心做”的心態(tài)問題和“不會(huì)做”的能力問題。
　　5. 整合銷售、服務(wù)和配件
　　做工程機(jī)械的人都明白一個(gè)道理，“打市場靠產(chǎn)品、占市場靠服務(wù)”。作為區(qū)域經(jīng)理，一定要清楚自己不是整機(jī)產(chǎn)品銷售經(jīng)理，而是對(duì)區(qū)域市場整體經(jīng)營負(fù)責(zé)的人。所以，無論是出身銷售的區(qū)域經(jīng)理，還是出身服務(wù)或配件的區(qū)域經(jīng)理，甚至是出身行政的區(qū)域經(jīng)理，在實(shí)際工作中必需時(shí)刻牢記“整合”二字，銷售、服務(wù)和配件是經(jīng)營好一個(gè)區(qū)域市場的最根本的三個(gè)基點(diǎn)，缺一不可。
　　如何培養(yǎng)合格的區(qū)域經(jīng)理？
　　培養(yǎng)合格的區(qū)域經(jīng)理是擺在工程機(jī)械代理商面前的一個(gè)緊迫問題，但又是一個(gè)需要較長時(shí)間才能解決的問題，既要狠抓，又不能太著急。針對(duì)此問題，筆者提供以下建議供代理商借鑒參考：
　　1. 立規(guī)矩（建立制度與流程體系）
　　什么是合格的區(qū)域經(jīng)理？前面筆者談的都是一些原則性問題，或者說是普遍問題。代理商首先要做的是“立規(guī)矩”，即根據(jù)自身情況制定比較完善的制度和流程體系。讓每一個(gè)區(qū)域經(jīng)理都清楚合格區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是什么，這也是最終衡量區(qū)域經(jīng)理業(yè)績的尺度。部分代理商在考核區(qū)域經(jīng)理的時(shí)候感覺難度很大的根本原因就在于事先沒有制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而標(biāo)準(zhǔn)又是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)制定的。
　　2. 邊說邊抓（用績效考核作風(fēng)向標(biāo)）
　　對(duì)于區(qū)域經(jīng)理的培養(yǎng)問題，代理商不能光說不做，沒有實(shí)際行動(dòng)的空喊是沒有任何作用的。實(shí)際證明，在培養(yǎng)區(qū)域經(jīng)理的同時(shí)，調(diào)整績效考核指標(biāo)，利用績效考核引導(dǎo)區(qū)域經(jīng)理是有效的做法。對(duì)區(qū)域經(jīng)理的培養(yǎng)不能指望自覺性，必需將考核標(biāo)準(zhǔn)與切身利益掛鉤，壓力能夠幫助區(qū)域經(jīng)理盡快成熟、成長。
　　3. 培訓(xùn)（提高能力）
　　培訓(xùn)區(qū)域經(jīng)理的方法和途徑很多，筆者將之劃分為三類：一是標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，即讓區(qū)域經(jīng)理了解和掌握公司制定的相關(guān)職責(zé)、制度、流程等；二是規(guī)范培訓(xùn)，即通過組織或參加規(guī)范的培訓(xùn)課程，讓區(qū)域經(jīng)理系統(tǒng)掌握相關(guān)工作方法和技能；三是技能培訓(xùn)，即通過例會(huì)、述職等方式對(duì)區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行個(gè)別輔導(dǎo)或組織區(qū)域經(jīng)理工作經(jīng)驗(yàn)交流。前兩種培訓(xùn)可以與專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)合作，第三種培訓(xùn)主要是由代理商高層經(jīng)理完成。
　　4. 提拔（指明方向）
　　從合格的區(qū)域經(jīng)理中提拔最優(yōu)秀的人，不僅是充實(shí)公司高層管理團(tuán)隊(duì)，更重要的是為區(qū)域經(jīng)理指明了方向，告訴大家公司需要什么、不需要什么。當(dāng)被提拔的區(qū)域經(jīng)理到了高級(jí)管理崗位之后，又會(huì)進(jìn)一步在管理工作強(qiáng)化公司的要求。很多代理商的經(jīng)驗(yàn)都表明，從符合公司要求的區(qū)域經(jīng)理中選拔高層管理人員，是一個(gè)不錯(cuò)的方法。