環(huán)境意識規(guī)避危機

    中國企業(yè)急需深思當前大環(huán)境大趨勢的變化。

    因為在“牽一發(fā)動全身”的全球化大環(huán)境和“多事之春”的奧運年大背景下，每一家企業(yè)的經(jīng)營策略都受制于此。我們要冷靜沉著地采取應對措施，不可浮躁沖動，三思而后行。

    我刊第八屆官產(chǎn)學懇談會上，周保羅先生介紹他用幾千美元到美國創(chuàng)業(yè)，不到十年獲得十多億美元財富的主要經(jīng)驗，就是每天上班之前就想：昨天國內(nèi)外有什么大事與自己企業(yè)有關(guān)？想清楚了，到班上與班子共同研究對策，而后再處理日常工作。他堅信這條習慣是他發(fā)家致富之本。

    一句話，環(huán)境意識決定組織命運。

    “蝴蝶效應”制造危機

    提出“蝴蝶效應”的愛德華·洛倫茨，4月16日逝世了。他的貢獻，是他根據(jù)現(xiàn)代世界變化特征和走向進行多次調(diào)查，于1992年提出了“小影響能導致大變化”的“蝴蝶效應”理論。他的論斷是：“巴西一只蝴蝶扇動翅膀，改變了空氣持續(xù)流動方式，其發(fā)展到最后可能會在美國得克薩斯州引發(fā)龍卷風！”

    想想看，美麗的蝴蝶翩翩起舞，是多么美好的事，但最后可能卻成一場風災。中國舉辦奧運會，對全世界也是多么美好的事，但在歐美卻出現(xiàn)了阻撓奧運圣火傳遞的“麻煩”。極少數(shù)藏獨分子的局部暴亂，在西方就掀起了反華惡浪。

    在這個黑白顛倒的事件上，善良的中國人除了要想到西方某些人傲慢自私的本質(zhì)，還要想到他們在手法上，就是處心積慮地如何把萬里之外一只美好的“舞蝶”變成近在眼前的“龍卷風”！

    一個組織的軟實力，就集中在應變的能力上，大到國家，小到企業(yè)，無不如此。

    “返航門”與“短信門”警示危機

    在今年3月一個月之內(nèi)，我國企業(yè)就連發(fā)兩起公共危機。

    3月31日，東方航空居然有14架飛機起飛后，又把乘客原封不動運回出發(fā)地，向公司“示威”。事發(fā)后，公司卻選擇對外撒謊，最后才承認是“人的因素”。這一事件，暴露了東航管理的混亂，以及員工素質(zhì)的低劣，成為人們心中久久“不能抹去的痛”。

    另外一個時時發(fā)作的“痛”，就是我們每人都飽受手機垃圾短信之擾。但人們沒想到，起源頭，竟是因發(fā)明了“電梯間電視廣告”而一舉成名的分眾傳媒的旗下公司。這同樣招致了公眾強烈不滿，江南春也迅即成了眾矢之的。

    這兩起事件的共同之處，都是高層事先之前毫無察覺，事發(fā)之后茫然無措，導致公司聲譽嚴重受損。

    未雨綢繆之策

    那么，如何避免這類“人為危機”呢？我諫言三點：

    一是要從上到下都要進行危機意識的教育，還要有應對危機的組織與制度。

    二是企業(yè)領(lǐng)導對職工要知心。通過溝通制度發(fā)現(xiàn)地平線上的問題，及時解決。

我認為，員工要有每天記三句話日志的習慣：一是回答今天你做得最滿意一兩件事；二是發(fā)現(xiàn)什么問題，有何感悟；三是明天準備干什么，怎么干，重在干好一件事。只要使之成為制度和習慣，就能防患于未然。
    三是高層領(lǐng)導，要有“二次決策”的制度和習慣。海爾CEO張瑞敏的一個重要管理經(jīng)驗，就是“二次決策”。即在做好一項決策之后，還要做一次這個決策執(zhí)行后果產(chǎn)生問題的相應決策。沒有二次決策，企業(yè)管理就難有預見性。而二次決策，就要利用哈默的反向思維方式，而這也正是一個人或一個企業(yè)是否成熟的標志。