美國次貸危機引發(fā)全球金融危機，金融危機引發(fā)全球性的經(jīng)濟發(fā)展不景氣的恐慌預期。經(jīng)濟宏觀層面，先是國際各大著名經(jīng)濟預測機構對全球經(jīng)濟復蘇的悲觀定論；在經(jīng)濟微觀層面，一些在國際上聲名雀起的跨國公司已經(jīng)在為經(jīng)濟嚴冬的來臨作出若干反應：剝離非核心業(yè)務、裁員瘦身等等。作為國內(nèi)為數(shù)眾多的中、小企業(yè)（特別是民營企業(yè)）來說，經(jīng)濟寒冬的來臨似乎有點早；在這里，筆者想問問：各位中小企業(yè)老板、職業(yè)經(jīng)理人，過冬的寒衣預備好了嗎？ 

    其實在筆者看來，經(jīng)濟危機也好，金融海嘯也好，總體上是20年一輪回；我們對此從心態(tài)上、行動上要嚴肅認真對待，但同時也不必過度恐慌。經(jīng)濟危機和大蕭條的來臨，對抗寒能力強、提前練好內(nèi)功的中、小企業(yè)來說，未嘗不是攻城略寨的新的機會呢。

    根據(jù)我本人多年企業(yè)管理的經(jīng)驗，中小企業(yè)在經(jīng)濟蕭條期要求得生存，同時還能把握相關市場機遇；需要做到以下幾點：

    一、從老板到職業(yè)經(jīng)理人，再到企業(yè)核心骨干，心態(tài)穩(wěn)定是最主要的。

    為什么說，危機時期，心態(tài)穩(wěn)定最重要呢？請先看下面的場景。

    場景1：企業(yè)從老板，再到管理層，反饋行業(yè)乃至企業(yè)的負面信息太多；企業(yè)從老板到管理層陷入對負面信息整理、思索的泥潭。而在員工端，由于負面信息的散播，則可能更多的去考慮自己的問題了。

    場景2：關于行業(yè)、企業(yè)的負面信息傳播至客戶端，引起客戶的恐慌心理，因此，定單減少、貨款回收緩慢、死帳（呆帳）產(chǎn)生等接踵而來。

    其實，在經(jīng)濟蕭條期，對于管理不善、人員臃腫、創(chuàng)新能力不強、核心客戶群不穩(wěn)定的企業(yè)，可能是最先被洗牌的對象；相反，對于創(chuàng)新能力強、成本領先、核心客戶群穩(wěn)定的中、小企業(yè)來說，反而是一次難得的穩(wěn)健發(fā)展的機遇。因此，對于有心理準備的企業(yè)來說，如果未雨綢繆，在危機來臨之前，練好自己的內(nèi)功（適當?shù)氖萆?、發(fā)展戰(zhàn)略的重新規(guī)劃、保持充足的現(xiàn)金流、提升現(xiàn)有團隊的戰(zhàn)斗力），以自信而非恐慌的心態(tài)去應對經(jīng)濟危機，相信：在寒冬里能挺過來的，只有真正的雪中傲梅。

    二、及時調(diào)整企業(yè)的營運策略，主動適應宏觀經(jīng)濟動蕩時期的市場需求。

    宏觀經(jīng)濟的動蕩，必將影響消費者、行業(yè)用戶、政府部門的收入，進而影響其消費意向或者采購預算。企業(yè)存在的唯一的理由：滿足目標消費群體不斷變化中的消費需求。因此，追根溯源，針對目標市場，從消費需求的變化開始分析，進而檢討公司未來幾年的營運策略，從供應鏈、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌推廣、渠道策略、核心客戶群定位等進行全方位的審定、變革；方可確保企業(yè)有充足的現(xiàn)金流、穩(wěn)定的終端資源、穩(wěn)定的銷售增長和對股東的利潤貢獻。 

    三、保持穩(wěn)健的財務政策，確保企業(yè)發(fā)展中有充足的現(xiàn)金流。

    現(xiàn)金流是如此之重要，相信已經(jīng)成為每個公司CEO、CFO每天都必須關注的財務信息；殊不知，多少業(yè)務進展順利的企業(yè)就因為資金鏈的斷裂而在一夜之間銷聲匿跡。而在經(jīng)濟危機來臨之際，保持穩(wěn)健的財務政策，確保企業(yè)發(fā)展中有充足的現(xiàn)金流則顯得更為重要。

    ㈠審慎對待投資項目。其實，在經(jīng)濟寒潮來臨之際，相反是會有許多的投資機會的（如并購、兼并、產(chǎn)品線改造、新的創(chuàng)新產(chǎn)品的推出等），但一個基本的原則是：一定要對新建項目的投資回收期有正確的評估，對項目實施中的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出情況作出慎密、科學的測算，對擬進入的市場容量作出客觀、科學的預測。
㈡優(yōu)化供應鏈管理。從供應鏈的優(yōu)化過程中實現(xiàn)采購成本、物流成本的節(jié)約。比如說，在對現(xiàn)有供應商的評估的基礎上，建立與合格供應商的長期良好合作關系，通過合作契約的重新約定，降低物料的采購成本，并延長對供應商的付款期。同時，檢討庫存產(chǎn)品的流速，通過招標形式選擇運輸成本低、服務效率高的第三方物流等都可以達到有效降低物流成本的作用。

    ㈢在對客戶資源評估的基礎上，通過價格體系的調(diào)整，經(jīng)銷商放帳期的收縮等措施，加快應收款的回收。企業(yè)在正常運營過程中，經(jīng)常給予其下線經(jīng)銷商一定的放帳額等優(yōu)惠措施，刺激和鼓勵經(jīng)銷商擴大本企業(yè)產(chǎn)品的銷售份額；此政策在一定程度上的確能刺激和激勵經(jīng)銷商經(jīng)銷和推廣本企業(yè)產(chǎn)品的積極性，但同時，如果對應收款的管理和監(jiān)控不到位，則會出現(xiàn)經(jīng)銷商長期拖欠貨款、乃至出現(xiàn)呆帳、死帳的現(xiàn)象；而在經(jīng)濟蕭條時期，對經(jīng)銷商的信用進行階段性評估以及加快貨款的回籠就顯得尤為重要。具體措施為：

    ㈠以季度或月度為周期，對經(jīng)銷商的回款信譽進行評估，對回款信譽良好的經(jīng)銷商適當加大放帳額（結(jié)合其經(jīng)營規(guī)模、銷售潛力），對回款信譽差的經(jīng)銷商縮減或取消放帳額。

    ㈡按照放帳期的長、短，制定階差產(chǎn)品銷售價格，通過利益點的刺激，估計經(jīng)銷商提前回款（如：現(xiàn)款結(jié)算則給予經(jīng)銷商2%的銷售折讓等）。

    四、通過績效考核體系的運行，強化核心員工隊伍的建設，真正使核心員工為企業(yè)創(chuàng)造價值。

    經(jīng)濟蕭條時期，消除企業(yè)冗員是十分有必要的，但穩(wěn)定和強化核心員工隊伍則更為重要，因為，創(chuàng)新能力強、執(zhí)行力強的員工是可以與企業(yè)共同度過難關并為企業(yè)創(chuàng)造價值的。具體來說，核心員工隊伍的建設重點應放在以下幾個方面：

    ㈠在企業(yè)內(nèi)部真正實施以業(yè)績?yōu)榭荚u重點的考評體系；通過此體系的運行，剝離冗員（業(yè)績差、能力差、工作態(tài)度差的員工）。

    ㈡通過績效評估，對業(yè)績貢獻突出、業(yè)務能力強的員工給予正面的激勵。在物質(zhì)層面，使核心員工不因經(jīng)濟蕭條而導致收入的減少；在精神層面，消除核心員工的浮躁和不安全的心態(tài)（如經(jīng)濟危機來臨對收入減少的擔憂，對被裁員的擔憂），促使其將熱情和關注點全部放在企業(yè)的發(fā)展上。

    ㈢考慮控制人力成本的因素，可以在固定性薪資適度降低的同時，在認真測算的基礎上，加大與業(yè)績掛鉤的浮動性收入的比例（如業(yè)務人員的傭金提成比例）；以此達到企業(yè)銷售收入和員工浮動性收入均得到有效提升的雙贏局面。

    ㈣對企業(yè)的高級管理人員，可以通過項目利潤考核及利潤分成等形式，激勵其為企業(yè)創(chuàng)造價值的積極性。

    誠然，經(jīng)濟寒冬的來臨，對每一個經(jīng)濟單元都是一種嚴峻的考驗，但是，對于真正有準備的中、小型企業(yè)來說，只要事先作到未雨綢繆，通過諸如：營運策略的重新調(diào)整、穩(wěn)健財務政策的實施、區(qū)域市場布局的重新規(guī)劃、以及其他開源節(jié)流措施的實施，不僅能承受經(jīng)濟寒冬的考驗；而且，由于機制靈活，決策快捷，并提前預備了過冬的棉衣，也許能在寒冬中發(fā)現(xiàn)新的奶酪、新的利潤單元，并一躍成為本行業(yè)的排頭兵。