受到企業(yè)崗位價(jià)值評估的影響，現(xiàn)在很多的企業(yè)評價(jià)職位的重要性主要從崗位層級的角度去理解，按照我們通常的想法，一位經(jīng)理一定要比一位營業(yè)員的企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)大，那么經(jīng)理人的薪資定位理所當(dāng)然，要比一線員工薪資水平要高。這就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問題，員工的薪資往往認(rèn)為與創(chuàng)造不同價(jià)值的崗位有關(guān)，所有所有企業(yè)的員工拼了命地往那些所謂的高薪或在企業(yè)中備受重視的崗位上去擠，如果企業(yè)倡導(dǎo)這種競爭意識，勢必會(huì)造成這樣的一個(gè)結(jié)果：企業(yè)內(nèi)部真正做實(shí)事的人比較少，職場政治斗爭比較厲害，人也會(huì)變得很浮躁，玩弄權(quán)術(shù)或人際關(guān)系成了企業(yè)里面常見的現(xiàn)象。

    于是，這讓我們想到必須進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，設(shè)定員工多元化的職業(yè)發(fā)展通道，比如一名文員，進(jìn)入了企業(yè)，給她設(shè)定的職業(yè)生涯發(fā)展通道可能有很多條，可以往部門的專業(yè)崗位發(fā)展，也可以在高級秘書發(fā)展，也可以往基層管理崗位發(fā)展，但鑒于目前眾多企業(yè)的用人機(jī)制的束縛，包括內(nèi)部發(fā)展機(jī)會(huì)的有限，在實(shí)際的內(nèi)部發(fā)展的通道中，能夠走通或?qū)崿F(xiàn)的員工比例并不太多，并不能滿足所有員工的自我發(fā)展需求，畢竟員工的自我發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的用人需求永遠(yuǎn)是有差距的。

    所以，給我們比較理想的做法就是，重視他們目前的崗位，在強(qiáng)調(diào)員工的職業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也在強(qiáng)調(diào)從事現(xiàn)有崗位的重要性，要讓他們明白如果連士兵都做不好的員工，是很難成為未來的將軍的。但是，目前我們眾多企業(yè)的高層并沒有看到這一點(diǎn)，給與員工太多的遠(yuǎn)景和目標(biāo)，也給員工畫了很多張餅，但能夠兌現(xiàn)的卻很少，不僅讓員工失望，也影響到領(lǐng)導(dǎo)者的威信。

    為什么會(huì)產(chǎn)生目前我們大部分的領(lǐng)導(dǎo)高層只是采用描繪遠(yuǎn)景的方式來激勵(lì)員工，我分析了一下，可能主要有兩點(diǎn)：

    第一，人的本性是希望獲得認(rèn)可和尊重，而在企業(yè)當(dāng)中，限于目前大多數(shù)企業(yè)的做法，薪資與職位對接，所有能夠獲得某個(gè)崗位，就等于擁有在企業(yè)的某種地位，這也情理之中，符合人的普遍心理需求。

    第二，從企業(yè)目前發(fā)展的需求出發(fā)，需要員工的投入和敬業(yè)，但是企業(yè)短時(shí)間內(nèi)無法滿足大多數(shù)員工發(fā)展需求的時(shí)候，這時(shí)更多激勵(lì)更能依靠非物質(zhì)報(bào)酬，而非物質(zhì)報(bào)酬，很明顯，給員工樹立遠(yuǎn)景和目標(biāo)是不錯(cuò)的想法。

    我們當(dāng)然不反對企業(yè)高層給員工創(chuàng)設(shè)遠(yuǎn)景，但事實(shí)上，在企業(yè)中過度強(qiáng)調(diào)員工的職業(yè)發(fā)展，而且企業(yè)并沒有建立適合員工發(fā)展通道機(jī)制時(shí)，有時(shí)會(huì)起反作用。我們企業(yè)管理中，激發(fā)我們員工的動(dòng)力，主要有兩種思路：一是從戰(zhàn)略長期的角度去激發(fā)對現(xiàn)有崗位的認(rèn)知，讓他們?nèi)カ@得改變或改善提升的動(dòng)力；二是通過對現(xiàn)有崗位的認(rèn)知與定位，并強(qiáng)調(diào)在完善和提高現(xiàn)有崗位能力或業(yè)績的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實(shí)際和自身情況，再設(shè)計(jì)在企業(yè)當(dāng)中的發(fā)展策略。我們思考一下這兩種激勵(lì)模式，給了我們一個(gè)啟示：高層過度強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景，聲音大，但雨點(diǎn)小，真正落實(shí)地很少，這說明對基層崗位的不重視，導(dǎo)致更多的企業(yè)形成這樣的價(jià)值觀，如果不往上升，我們就沒有了希望，而不是這樣引導(dǎo)員工，如果我們不做好現(xiàn)在手頭的工作，立足本崗位的實(shí)際，提升能力，創(chuàng)造更高績效后才尋求發(fā)展。

    如果讓基層管理者，包括員工樹立“本崗”意識，而不是所謂的“遠(yuǎn)景”意識，這至少說明我們的高層非常重視基層崗位的價(jià)值。

也有不少老板和高層強(qiáng)調(diào)所謂的敬業(yè)和責(zé)任感，但在具體的措施面前，卻顯得蒼白無力，如建立基層員工的培訓(xùn)成長體系，基層員工的激勵(lì)報(bào)酬體系，基層員工的福利體系，責(zé)任與報(bào)酬機(jī)制等制度或管理體系，都是在企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中被忽略，而且是缺失的一塊。
    基層員工是真正創(chuàng)造價(jià)值的實(shí)踐者，尤其是基層的班組長，既是業(yè)務(wù)或技術(shù)的能手，又是最基層的管理者，對客戶、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、物流、采購、研發(fā)等一線的情況最為了解，是掌握企業(yè)的戰(zhàn)略到具體落實(shí)實(shí)施的關(guān)鍵人物。

    正因?yàn)樘^于用遠(yuǎn)景去激勵(lì)基層管理者，所以很多的班組長在談到自己的發(fā)展問題時(shí)，經(jīng)常會(huì)說：公司經(jīng)常給我們說有很多的發(fā)展機(jī)會(huì)，但在實(shí)際中幫助或提升我們的機(jī)會(huì)并不多，而且我們的獲取資源的能力最有限，但承擔(dān)的責(zé)任卻是很重大，特別是基層質(zhì)量和安全管理部門尤為如此。

    所以，我們希望高層領(lǐng)導(dǎo)在給基層管理者們美麗的承諾的同時(shí)，切實(shí)了解、調(diào)查、傾聽基層管理者的需求和想法，盡量給他們資源的支持，引發(fā)全體員工的重視，因?yàn)樗麄兪橇私夤靖鱾€(gè)層面問題，最有發(fā)言權(quán)的專家啊。

    班組管理難題之二：班組層面很難理解企業(yè)戰(zhàn)略

    現(xiàn)在關(guān)于企業(yè)組織扁平化的論述很多，但實(shí)際上愿意主動(dòng)去嘗試的企業(yè)少之又少，何況這涉及到企業(yè)組織與流程的再造，以及企業(yè)利益和資源的重新分配，所以難度極高，成功概率極少，尤其針對大中型企業(yè)而言。目前層級化的組織特征決定在企業(yè)內(nèi)部的溝通、決策、執(zhí)行中必然會(huì)遇到很多冗余的環(huán)節(jié)，溝通的障礙，執(zhí)行的偏差，總而概之，企業(yè)上、下級之間缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的共同理解，一方面與組織層級過多有關(guān)，另外一方面與內(nèi)部溝通機(jī)制尚未建立或不完善有關(guān)。

    從企業(yè)管理的角度去分析班組人員的現(xiàn)狀，我們可以得知，大多班組層面的員工從事更多的事執(zhí)行層面的事情，每天從事具體的一線操作工作，班組長既是基層管理者，有時(shí)也充當(dāng)操作員工的角色，事務(wù)性的工作如果過多過繁的話，是很難有時(shí)間和精力來了解公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)分解。以前我在多家制造型企業(yè)工作期間，問過多名操作工及班組長，你們知道公司今年的和5年內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃嗎？他們大多數(shù)人回答我說：不太了解，認(rèn)為沒有必要了解，只要清楚自己的崗位職責(zé)、工作紀(jì)律、作業(yè)指導(dǎo)書和生產(chǎn)部的相應(yīng)的規(guī)章制度就可以了，同時(shí)普遍認(rèn)為也沒有這么多時(shí)間去關(guān)注這些，認(rèn)為這是公司高層關(guān)注和掌握的東西。

    不可否認(rèn)，在一家企業(yè)中，每類職類的員工都有自己的分工，高層做決策，中層做執(zhí)行，基層做操作為主，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)高層制定和決策的，但是我們想過沒有，所謂的企業(yè)戰(zhàn)略在制定出來后，不是給自己或中層看的，而是讓基層員工能夠理解，能夠量化和分解到基層，并且在理解的基礎(chǔ)上能夠付諸實(shí)施，否則這樣的企業(yè)戰(zhàn)略如同空中樓閣。

    這需要轉(zhuǎn)變高、中、基層三個(gè)層面員工對企業(yè)戰(zhàn)略的看法，高層的戰(zhàn)略意圖如何落地，中層是傳導(dǎo)和解碼，基層是理解和落地，中基層員工的功能和作用是把高層的想法變成現(xiàn)實(shí)。

    所以，讓基層員工也能理解企業(yè)戰(zhàn)略，并形成獨(dú)立的業(yè)績與目標(biāo)管理的分子單元，需要兩方面努力：

    首先，企業(yè)內(nèi)部要建立相對明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理體系。
企業(yè)的戰(zhàn)略不等同于夢想，在具體執(zhí)行時(shí)必要要有符合SMART目標(biāo)制定的原則，以便能夠在企業(yè)的實(shí)踐中各個(gè)層級能夠合理分解各自目標(biāo)，并結(jié)合績效的管理原則，保證戰(zhàn)略目標(biāo)有效達(dá)成。
    其次，企業(yè)內(nèi)部要提倡一種上、中、下順暢的溝通體系。我非常贊同以前在國有企業(yè)的做法，定期召開全體員工大會(huì)，盡管這種會(huì)議有時(shí)存在效率不高、無針對性的弊病，但我們也要從中看到其作用，一方面可以統(tǒng)一全體員工的思想與行動(dòng)，另外一方面，讓員工及時(shí)了解企業(yè)動(dòng)態(tài)和階段性目標(biāo)，并讓員工找到歸屬感和集體感。當(dāng)然，限于場地和實(shí)際工作緊張的原因，盡管很多企業(yè)沒有條件和時(shí)間把所有員工召集開會(huì)或宣導(dǎo)，但可以利用一些變通的手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)高層、中層與基層員工之間的互動(dòng)，如創(chuàng)建內(nèi)部刊物，創(chuàng)辦企業(yè)文化墻、廣播站，企BBS、季度/年度高層見面會(huì)，直通信箱、定期學(xué)習(xí)會(huì)、直播熱線等方式，如果實(shí)施到位的話，效果還是可以體現(xiàn)出來的。