在日常的工作當(dāng)中，我們總會針對下屬的弱點，通過提醒、批評、培訓(xùn)、考核等等方式，企圖去改變他們的缺點，以讓其弱處不再弱。

    我們多少會收到一定的成效，但一次又一次的事故，卻在提醒我們：給下屬們補短，用他們補長過的短處，實在是比不上發(fā)揮他們的長處來得更有成效。

    這樣的經(jīng)驗，同樣適用于我們在市場上的征戰(zhàn)。

    發(fā)揮優(yōu)勢第一

    從2004年到2007年，國產(chǎn)手機業(yè)一直都處在漫長的寒冬之中--在摩托羅拉、諾基亞、三星等國際手機巨頭高歌猛進的映襯之下，國產(chǎn)手機的市場占有率跌入一個又一個的歷史低谷，在熊貓、易美相繼退市之后，波導(dǎo)及其TCL、康佳、夏新、海爾等企業(yè)的手機業(yè)務(wù)普遍出現(xiàn)巨虧。

    在此期間，我曾為某媒體寫過一篇“中國企業(yè)三板斧失威”的短評，并惹發(fā)過不少讀者比較熱鬧的爭議。這篇短評的大意是：無論國產(chǎn)手機企業(yè)是否采取了大規(guī)模的渠道瘦身、大規(guī)模的裁員，是否與西門子、摩托羅拉進行了渠道合作與否，國產(chǎn)手機仍將長時間虧損下去，并將會有更多的手機企業(yè)很快步向熊貓、易美、迪比特的后塵。

    因為，我們的手機業(yè)及其一些關(guān)聯(lián)產(chǎn)行業(yè)過去所常用的三板斧：過于依賴低價、渠道及缺乏技術(shù)含量的產(chǎn)品創(chuàng)新已經(jīng)失威--在這三板斧中，低價取勝只會換來脆弱的領(lǐng)先，讓我們?nèi)狈ψ銐虻睦麧欀魏推放屏θ⑴c競爭；渠道難成核心競爭力，可倚重少依賴，洋品牌的適應(yīng)、跟進，將會讓我們曾引以為傲的優(yōu)勢在短時間內(nèi)稀釋，甚至是變?yōu)轹L吞稀薄利潤的累贅與問題；缺乏技術(shù)含量的創(chuàng)新，將會讓我們更多的局限在產(chǎn)品的外觀設(shè)計上玩花樣。弄來弄去都是“抄襲為主，獨創(chuàng)為輔”，核心技術(shù)還是別人的，（手機業(yè)）耐磨率差、返修率高的等等問題仍然無法從技術(shù)的本源上得到解決。

    但是，我這篇評論主要是為中國企業(yè)及其我們當(dāng)中的中小企業(yè)提個醒：要在低價、渠道、缺乏技術(shù)含量的產(chǎn)品創(chuàng)新在越來越多的行業(yè)失威的不爭事實之下，一定要在自己目前所擅長的長袖善舞之中，袖里藏針，修煉出更多的板斧與殺招。

    也就是說，并不是在否定我們所擅長的渠道、低價與“淺層次”創(chuàng)新所為我們帶來的積極意義。相反的是，我們中間的許多企業(yè)可能還需要多倚重它們，將我們在這些方面的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，讓它們?yōu)槲覀冓A得更大的競爭優(yōu)勢。

    因為，對我們中間的一些企業(yè)而言，渠道、價格、著眼“小處”與眾不同的創(chuàng)新，可能正是我們相對那些強大的對手，所能夠拿出手來一較長短，可以稱之為長處的優(yōu)勢。

    放著僅有的優(yōu)勢不發(fā)揮，你還能發(fā)揮什么呢？

    事實上，說到這里，許多人都可能想到了所謂的木桶理論：一只木桶能裝多少水，取決于最短的那塊木板，所以那塊板最短，我就補那塊板。我們在這里所講的，似乎就和這個理論有些相悖。

    沒錯，我們就應(yīng)該樹立起這樣的認識--木桶理論并非適合所有的企業(yè)、所有的時段、所有的環(huán)境。咱們就以波導(dǎo)等國產(chǎn)手機品牌為例，假如它們從一開始就不是專注營建及發(fā)揮自己在渠道、價格等方面的優(yōu)勢，而是專注于自主創(chuàng)新、搞科研，不說需要多長時間才能出成果，就是研發(fā)方面持續(xù)投入的費用也不是自己所能夠輕言承受的。

同樣要命的是，波導(dǎo)們相對摩托羅拉、諾基亞等國際巨頭，根本就不是一個量級的，即使你想在研發(fā)方面投入再多的時間、精力及金錢，可能也敵不過對手們在研發(fā)上的固有優(yōu)勢。

    這講的是什么呢？作為廣大的中小企業(yè)而言，在起步與發(fā)展的初期，營建更易樹立起來的某方面的優(yōu)勢及其發(fā)揮這些優(yōu)勢，往往都勝過補短。

    但是，一旦自己發(fā)展到了一定程度，就不一樣了。如果中國的手機企業(yè)在有能力、有時間修補的時候，能夠及時彌補自己的短處，那么集體遭遇滑鐵盧的情況就可能得到很大的改觀。

    這，同樣值得我們警醒。

    找準你的優(yōu)勢

    “我們的優(yōu)勢在哪里？一番SWOT分析（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）、A-MCR全營銷五管道分析（品牌、通路、服務(wù)、促銷互動、信息傳播），好象很快就能找到答案。

    可問題是，為什么我們那些所謂的優(yōu)勢，好象并沒有顯示出什么競爭力？

    首先要提醒大家的一點是，問題不應(yīng)該這樣看。因為，或許我們提煉出來的優(yōu)勢，目前并沒有為我們帶來多少明顯的收益，但是，如果不用它們，我們就會在競爭中更加吃力。

    其次，再回到問題本身。我認為有這么兩點需要我們注意，一是我們是否找準了自己的優(yōu)勢；二是我們是否發(fā)揮出了自己的優(yōu)勢。

    接下來，我們先來談?wù)劦谝粋€方面。

    幾乎在每一個大中城市，我們都能見到許多的郵政儲蓄網(wǎng)點，不過遺憾的是，這些儲蓄網(wǎng)點的儲蓄量，相對各主要銀行的網(wǎng)點，低了許多。

    之所以會出現(xiàn)這樣的問題，一個重要的原因就是，郵政儲蓄并沒有找準自己的優(yōu)勢。是的，沒有“找準”。

    我們知道郵政儲蓄有許多優(yōu)勢，什么點多、面廣、營業(yè)時間長、歷史悠久有信譽等等，可以數(shù)出一大堆。但是，它最大的優(yōu)勢卻是在農(nóng)村，而不是在大中城市。

    在農(nóng)村市場，中行、建行、工行等幾大銀行的勢力薄弱，往往只會面對農(nóng)行或信用社一兩家的儲蓄競爭，而隨著近些年來農(nóng)民收入的提高，大量余錢的增加，及其農(nóng)民工的創(chuàng)收，這個市場實際上得到了增量。在這樣的市場，郵政儲蓄的點多、面廣才會與自己在農(nóng)村的固有優(yōu)勢，形成復(fù)合性強勢競爭力。

    因此，從這些方面來說，郵政儲蓄在大中城市應(yīng)該瘦身，轉(zhuǎn)而重點發(fā)揮自己在農(nóng)村市場的優(yōu)勢。

    在我們身邊，也有不少類似這般沒找準自身優(yōu)勢的情況。這是在提醒我們：或許我們的優(yōu)勢有一、二、三、四、五、六、七……這么多，但真正的優(yōu)勢往往就集中在那么一兩點身上。

    如何才能確保自己能夠慧眼識珠呢？不要把我們關(guān)在自己的世界，自己想當(dāng)然的認為我在這方面或者是那方面比較強，而是放開眼界，去關(guān)注對手競爭力、消費者需求的細節(jié)，綜合評定。