收縮戰(zhàn)線，從廣種薄收到精耕細作

    案例：

    2003年，對于嘉利面業(yè)公司來說，可謂是“多事之秋”，“非典”的陰影還沒有散去，以面粉、食用油等為主要原材料的漲價風波又起，這讓作為二線品牌的嘉利面業(yè)公司進退維谷。

    面對原材料價格上漲，嘉利面業(yè)公司可以有兩種選擇，一種是靜觀其變，等待原材料價格回落，這樣風險小些，但對于企業(yè)來說，卻面臨著大部分中低檔產品虧損，小部分中高檔產品保本經營的窘境，但這對于每月銷售額1000多萬的企業(yè)來說，到底能堅持多久呢？

    另外一個出路就是主動出擊，尋找“突圍”的方法，通過調整營銷戰(zhàn)略，來開源節(jié)流，降低運營費用，從而內部消耗一部分上漲的成本，避免由于營銷策略的調整帶來的市場影響。

    嘉利面業(yè)公司決定對營銷戰(zhàn)略調整如下：

    1、收縮戰(zhàn)線，規(guī)劃市場。原來嘉利公司的銷售區(qū)域橫跨周邊十余個省市，嘉利公司地

    處河南鄭州，周邊相對較近的省份，比如，湖北、陜西、山西、安徽、河北等，這些市場，公司把他們規(guī)劃為戰(zhàn)略市場，即遠期可以圖謀的市場，雖然原材料漲價后，這些市場不賺錢，但也不虧錢，可以實現“規(guī)模分攤成本”之目的。但原來占據的偏遠的省份，比如，湖南、貴州、浙江、江蘇等，則劃歸為一般性市場，按照調整后的營銷策略進行對待，從資源分配等方面，不予重點扶持，一切順其自然。最后，本省市場，列為基地市場，也即根據地市場，重點操作。

    2、轉變方向，市場下沉。原來嘉利公司，在操作市場時，往往“從頭到腳”，不僅操作省會城市、地級城市這些二三級市場，而且也操作縣鄉(xiāng)這些四五級市場，但嘉利公司操作二三級市場并不成功，這些市場品牌認知度高，消費理性，同時，進入這些市場的渠道，尤其是賣場、商超等的費用高，企業(yè)基本上是“賠錢賺吆喝”，這次漲價風波后，嘉利公司果斷轉變思路，擯棄虧錢的二三線市場，重點轉到經營四五級市場，也即縣鄉(xiāng)市場，找到自己的核心競爭力以及突圍方向之所在。

    3、聚焦區(qū)域，細分定位。根據80：20法則，對戰(zhàn)略及基地市場的占據80%銷量和效

    益的20%的市場及客戶，列為A類核心客戶，從人、財、物等方面重點扶持和指導，促使他們上量，同時調整產品結構，構建樣板市場第一梯隊。而其他80%的B、C類客戶，則有條件地予以調整和支持，促使他們之間互相轉化，構建第二市場防御陣線。從而實現從廣種薄收到精耕細作，重點市場重點經營的營銷方針和戰(zhàn)略。

    4、精耕細作，單店提升。從遍地撒網到重點捕魚，具體措施就是幫助縣級市場的經銷商，在每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都找一家有分銷能力、有銷售網絡的分銷商，降低分銷成本，提高分銷速度，或者直接將“連部建在支隊”，即直接將經銷商設在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以對競爭對手形成攔截，為推出的新品牌、新產品快速入市奠定基礎。