一個(gè)銷售隊(duì)伍的質(zhì)量實(shí)際上直接反映了管理質(zhì)量。所以，一個(gè)業(yè)績平平的銷售團(tuán)隊(duì)，究其原因還是由于銷售管理造成的。管理工作的任務(wù)是要制造英雄，而不是把自己變成英雄。

     記者：銷售隊(duì)伍的管理是一環(huán)扣一環(huán)的過程。如果能夠把每一個(gè)環(huán)節(jié)控制好，就可以很好地控制整個(gè)流程。

    卡爾文：在我的《銷售管理》一書，介紹了整個(gè)系統(tǒng)中每一個(gè)環(huán)節(jié)的情況，以及每一個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該采取什么樣的方法和模型。每一部分的方法和模型包括戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略，包括定性的和定量的一些問題，另外還包括如何做市場和銷售的管理。從宏觀到微觀，都是跟銷售管理有關(guān)的。

    記者：你把銷售組織的管理比作對一個(gè)工廠進(jìn)行再造？

    卡爾文：我們應(yīng)該把銷售人員看作一家小工廠，需要提高銷售隊(duì)伍的勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高他們的產(chǎn)能。很多原則都可以用于公司其他的部門，比如人力資源領(lǐng)域。在討論管理銷售隊(duì)伍時(shí)，我們進(jìn)行三個(gè)假設(shè)：第一個(gè)假設(shè)是，一個(gè)銷售隊(duì)伍的質(zhì)量實(shí)際上直接反映了管理的質(zhì)量，所以一個(gè)業(yè)績平平的銷售團(tuán)隊(duì)，究其原因還是由于銷售管理造成的。第二個(gè)假設(shè)，一個(gè)銷售經(jīng)理的職責(zé)，就是要通過他人實(shí)現(xiàn)工作成績--他的成功取決于為他工作的員工。第三個(gè)假設(shè)，從事任何管理工作的任務(wù)，是要制造英雄，而不是把自己變成英雄。

    記者：有效管理的前提，是首先了解整個(gè)系統(tǒng)中一環(huán)一環(huán)是如何相互緊扣？

    卡爾文：銷售隊(duì)伍管理流程中的具體步驟，包括招聘和培訓(xùn)銷售人員、部署銷售隊(duì)伍、銷售隊(duì)伍的規(guī)模、銷售隊(duì)伍的薪酬、銷售預(yù)測、銷售人員的非貨幣激勵(lì)、績效管理和績效評估。

    銷售隊(duì)伍如果都是平庸之輩，部門的表現(xiàn)肯定也非常平庸

    記者：招聘銷售人員、建立銷售隊(duì)伍是銷售管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，怎么才能打好這個(gè)基礎(chǔ)？

    卡爾文：招聘銷售人員的具體步驟包括工作描述、候選人狀況描述，然后再看看到什么地方去招聘銷售人員，之后進(jìn)行篩選。在美國，公司不僅僅在招聘的過程中把工作職責(zé)清楚地列在工作描述里，在進(jìn)行培訓(xùn)和績效評估時(shí)，也要考慮到這名銷售人員的工作職責(zé)。我在中國所遇到的情況，其他部門的人倒是有工作描述，但是銷售部門的人沒有，即使個(gè)別有的話，寫得也是很寬泛。

    記者：根據(jù)美國和歐洲的模式，招聘銷售人員往往是銷售經(jīng)理說了算，人力資源部門，甚至銷售經(jīng)理的上司也只是起輔助作用。而中國采取的模式，銷售人員是由人力資源部或者直接由總經(jīng)理招聘，之后被分到銷售部。

    卡爾文：因?yàn)槊恳粋€(gè)中國公司各自的特點(diǎn)不同，比如國有企業(yè)和私營企業(yè)不一樣的，外資企業(yè)和國有企業(yè)也不一樣。根據(jù)美國和歐洲的模式，銷售經(jīng)理的一個(gè)最重要的職責(zé)就是招聘和培訓(xùn)銷售人員。如果銷售經(jīng)理沒有能夠非常好地進(jìn)行培訓(xùn)，沒有好的激勵(lì)，銷售隊(duì)伍的員工如果都是一些平庸之輩，那么這個(gè)銷售部門的表現(xiàn)肯定也是非常平庸的。