前些天和一位做經(jīng)銷商朋友老王聊天時，他提到這樣一個問題：他手下有幾個中層業(yè)務(wù)人員是公司的骨干，拿的工資也比較高，每人每個月的基本工資最低在3000元以上，這些業(yè)務(wù)骨干在當(dāng)?shù)匾菜闶侵械仁杖胝吡?，他們現(xiàn)在也買了房，有的還買了車。 

      按說，生活穩(wěn)定了，業(yè)務(wù)員的干勁會更足，恰恰相反的是，業(yè)務(wù)員的積極性不但沒高，反而降低了，請假曠工現(xiàn)象不斷。為此他雖然采取了一定的措施，比如制定各種規(guī)章制度，但效果不是很明顯。這就體現(xiàn)了很多企業(yè)在員工激勵問題上存在的誤區(qū)。 

    誤區(qū)： 生活太穩(wěn)定，干勁才不會足 

    分析老王公司的情況，可能首先需要指出這種類型公司普遍存在的一個認(rèn)知誤區(qū)： 

    國內(nèi)一些草莽出身的老板，總是用江湖義氣來做生意，生意這樣做也許可以，但是組織管理卻不可以這樣。從管理學(xué)角度來講，對于任何人而言，超過需求之外的意外收獲容易變成毒藥。 

    對一個極度饑餓的人來說，給他第一碗飯吃是救命，他會很主動地完成你交給他的事兒；第二碗飯是滿足，他需要看看情況才考慮如何為你完成任務(wù)；等到你繼續(xù)給他第三碗飯時，這個“聽話的餓漢”已經(jīng)今非昔比了，他已經(jīng)不再是個餓漢，這一碗飯的邊際價值已經(jīng)降低到最小。他此時的需求可能是“暖”，而“暖”了之后，需求則轉(zhuǎn)為“思淫欲”之類的了。 

    問題一：怎么樣才能讓這些員工積極起來？ 

    問題的關(guān)鍵不在于給他多少，而在于你給他什么？這個才是老板和員工“博弈”的關(guān)鍵。否則，你給他多少，你都不具備跟他討價還價的砝碼。 

    “雙因素”分析： 

    在實際工作中，存在兩類不同的因素——保健因素和激勵因素。 

    那些只能消除工作中不滿情緒，不能從根本上激勵員工的因素叫保健因素；反之叫作激勵因素。 

    常見的保健因素有：組織政策、管理監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、報酬、地位、職業(yè)穩(wěn)定、個人生活需要等；常見的激勵因素有：成就、賞識（認(rèn)可）、艱巨的工作任務(wù)、晉升、成長、責(zé)任感等。 

    很清晰的，老王給員工的都是保健因素，不是激勵因素，員工懈怠也就可以理解——他不缺乏這些東西，可是你總是用這些東西去激勵他，就好比給老虎吃了過多的飼料。 

    現(xiàn)在老王的公司重現(xiàn)生機的關(guān)鍵是：如何讓這些骨干有需求且用努力工作來換取。 

    這樣，我們就引出了第二個問題。 

    問題二：那對這些業(yè)務(wù)員，什么樣的需求才能激發(fā)干勁？ 

    按照管理學(xué)經(jīng)典理論——馬斯洛提出的需求五模式理論，人的需求是有層次的，由低到高分為生理需要、安全需要、社會的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)需要。需要的實現(xiàn)和滿足具有順序性，即由低到高逐級實現(xiàn)。人的激勵狀態(tài)取決于其主導(dǎo)需要是否滿足，主導(dǎo)需要是指在各種需要中占統(tǒng)治地位的需要。 

    不同的人，各層次需要的強烈程度不一樣。 

    上文提到的這些骨干顯然不是“貧困者”的類型，但是也不屬于另外兩類中的任何一種，他們的需要并非生理和安全。而是被接納、被尊重和自我價值實現(xiàn)。 
    
    當(dāng)然，這三點建立在前兩者的基礎(chǔ)之上。 

    從這個角度分析，可以將這個塔型結(jié)構(gòu)因素結(jié)合老王公司的現(xiàn)狀分析如下： 
   
    第一層面：基本生活需求——車、房、3000元的工資等，已經(jīng)滿足； 

    第二層面：安全需求——需要公司的長久發(fā)展和建立共同愿景； 

    第三層面：被接納的需求——良好的公司文化，使員工有被接納和融入的感覺，而不是沉浸于骨干之間的勾心斗角，這種內(nèi)耗必然導(dǎo)致組織的效率低下； 

    第四層面：被尊重的需求——良好的管理機制。包括職位評估和人力激勵； 

    第五層面：個人價值實現(xiàn)——充分的發(fā)揮平臺。老王應(yīng)該掌握關(guān)鍵資源并坐鎮(zhèn)中軍，讓將士去戰(zhàn)場廝殺。   

    解決方案 
   
    建立目標(biāo)－激勵即時反應(yīng)體系 

    大多數(shù)人都有成就的需要，希望不斷獲得成功，成功的標(biāo)志之一便是實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。為激勵對象確定一個合適的目標(biāo)，并為其實現(xiàn)目標(biāo)提供全面的支持，往往能達到很好的激勵效果。 

    組織制度和榜樣激勵 

    首先，運用組織責(zé)任和權(quán)利對員工進行激勵。行為科學(xué)研究表明，大多數(shù)人都愿意承擔(dān)責(zé)任，希望有自我控制的權(quán)利。因此，在實際工作中，可以創(chuàng)造條件開展民主管理，不要什么事情都是老板說了算，而是盡可能吸收員工參與決策。 

    其次，激勵制度，一般都要與一定的物質(zhì)利益相聯(lián)系，對員工的消極行為具有約束作用。但另一方面，激勵制度也要為員工提供了行為規(guī)范和社會評價標(biāo)準(zhǔn)，與員工的自我肯定相聯(lián)系。 

    最后，恩威并用，單純獎勵不行，必須結(jié)合懲罰，而在公司目前的這種情況下，這種懲罰必須是更嚴(yán)厲的懲罰，所謂“亂世須用重典”。也就是說，要堅定不移、毫不留情地打擊“出頭鳥”，不要開“老板軟弱，我們大不了單飛”的先河，該鐵血的時候，手腕一定要硬到底。 

    在為大量的本土客戶服務(wù)的認(rèn)知基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為，唯有如此才能扭轉(zhuǎn)這種局面。 

    物質(zhì)利益和榮譽激勵結(jié)合  

    遵循物質(zhì)利益的原則，但又不能僅僅注重對員工物質(zhì)需要的滿足。真正有效的激勵，應(yīng)該是物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的“同步激勵”。物質(zhì)利益是最基本的激勵。榮譽激勵是給公開的榮譽激勵，這是對員工貢獻的公開承認(rèn)，可以滿足人的自尊需要，從而達到更高層次激勵目的。 

    這既是對員工的信賴，又可以激發(fā)其工作激情。切忌那種松散的、非正式的原始溝通，比如洗腳吃飯式的溝通。 

    需要注意的幾個原則： 

    1、物質(zhì)第一。人的需求是以物質(zhì)需求為基礎(chǔ)的。激勵應(yīng)給予員工合理的物質(zhì)報酬，這是一切其他激勵的基礎(chǔ)所在。 

    2、公平。就是在實施激勵時，首先應(yīng)做到組織內(nèi)部公平，即個人的所得與付出相匹配，與組織內(nèi)其他成員比較相協(xié)調(diào)。 

    人們總是要將自己所作的貢獻和所得的報酬，與一個和自己條件相當(dāng)?shù)娜说呢暙I與報酬進行比較，在比較的基礎(chǔ)上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一個人的內(nèi)心感受是公平的，其工作積極性即激勵水平就高，反之，激勵水平則低。 

    3、差異化。激勵中的公平性并非要求對所有的激勵對象一視同仁，而是針對具體的人和事，按貢獻大小，重要性強弱和其他因素的綜合標(biāo)準(zhǔn)，共同決定實施何種激勵方案，體現(xiàn)出因人、因事而異的多樣性和靈活性。 

    4、經(jīng)濟性。是指實施有效的激勵，要將激勵的成本和有可能取得激勵收效結(jié)合起來，要有利于成本節(jié)約、組織效能和活動效率的提高。 

    5、切忌誤導(dǎo)激勵。 

    很多老板知道對了要獎。但也有許多老板對待骨干過去“仁義”，錯了也要給點甜頭哄一哄，希望以后可以彌補錯誤，好好用心，因為他是骨干。這類的想法尤其要不得。 

    在現(xiàn)實的公司管理中經(jīng)常會有類似的例子：有些公司定期會有一些員工聚餐，管理者出此舉本是因為大家比較辛苦，慰勞慰勞而已，但是久而久之員工把此行為當(dāng)作想當(dāng)然的待遇，不但沒有了原本的激勵，反倒成了公司應(yīng)該完成的任務(wù)！結(jié)果不但加大了管理成本，而且沒有達到應(yīng)有的效果，甚至起了反作用！