從安龍汽車(DeLorean Motors)到網(wǎng)上超市Webvan，一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略的缺點(diǎn)總是那么令人痛苦、顯而易見——至少在回過頭去看它的時(shí)候。但是好的戰(zhàn)略也會(huì)遭遇滑鐵盧，當(dāng)這種情況出現(xiàn)時(shí)，要找到確切的原因就更為困難。盡管執(zhí)行的重要性顯而易見，但是很少有企業(yè)高層重視這個(gè)問題，那就是運(yùn)用什么樣的流程和領(lǐng)導(dǎo)力，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果。研究戰(zhàn)略的專家為領(lǐng)導(dǎo)者提出了一些提高執(zhí)行效率的建議。

    從安龍汽車(DeLorean Motors)到網(wǎng)上超市Webvan，一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略的缺點(diǎn)總是那么令人痛苦、顯而易見——至少在回過頭去看它的時(shí)候。但是好的戰(zhàn)略也會(huì)遭遇滑鐵盧。當(dāng)這種情況出現(xiàn)時(shí)，要找到確切的原因就更為困難。盡管執(zhí)行的重要性顯而易見，但是很少有企業(yè)高層重視這個(gè)問題，那就是運(yùn)用什么樣的流程和領(lǐng)導(dǎo)力，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果。研究戰(zhàn)略的專家為領(lǐng)導(dǎo)者提出了一些提高執(zhí)行效率的建議。

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授勞倫斯·G·海賓納克認(rèn)為，作為MBA教育的結(jié)果，接受過MBA訓(xùn)練的經(jīng)理人往往擅長就一個(gè)計(jì)劃進(jìn)行決策，但是他們對如何執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃，則知之甚少。“我們大部分MBA都在規(guī)劃方面接受了大量的培訓(xùn)，但是關(guān)于執(zhí)行的培訓(xùn)，就少很多了，”海賓納克指出。他也是《讓戰(zhàn)略出成果：領(lǐng)導(dǎo)有效的執(zhí)行和變革》(由沃頓商學(xué)院出版社出版)一書的作者?！半m然他們也是優(yōu)秀的經(jīng)理人，但是隨著時(shí)間的推移，他們確實(shí)必須要從打擊重創(chuàng)中學(xué)習(xí)，從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)，這就是說，他們會(huì)犯很多錯(cuò)誤?！?BR>
　　缺乏執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)會(huì)產(chǎn)生諸多嚴(yán)重的后果。最近咨詢管理公司麥拉孔(Marakon)和經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫聯(lián)合進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，訪問了197家公司的高層管理人員。受訪者表示，他們的公司只取得了戰(zhàn)略規(guī)劃63%的效果。麥拉孔舊金山所的執(zhí)行合伙人麥克爾·曼金斯(Michael Mankins)說，他相信期望值和實(shí)際表現(xiàn)之間的差距在相當(dāng)程度上是公司戰(zhàn)略執(zhí)行失敗所造成的。

　　但是，更好的執(zhí)行是否能夠通過教學(xué)傳授呢？“我認(rèn)為，你至少可以讓人們意識(shí)到那些關(guān)鍵的變數(shù)，”海賓納克說?！澳憧梢蚤_發(fā)一個(gè)模型……如果人們知道那些關(guān)鍵的變數(shù)，他們就知道應(yīng)該尋找什么，提出哪些問題了?！?BR>
　　步調(diào)不一致所產(chǎn)生的危險(xiǎn)

　　雖然執(zhí)行會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出錯(cuò)，最基本的原因之一可能就是戰(zhàn)略的重心隨著時(shí)間的推移而在不斷地變化。惠普公司在收購康柏之后，試圖在個(gè)人電腦領(lǐng)域在規(guī)模上和戴爾電腦一決高下?；萜赵谶@一過程中的表現(xiàn)可謂是目標(biāo)轉(zhuǎn)移的典型案例——這個(gè)星期進(jìn)行價(jià)格競爭，下個(gè)星期又展開服務(wù)競爭，同時(shí)又采用互相矛盾的高成本渠道進(jìn)行銷售。其結(jié)果就是：首席執(zhí)行官凱莉·費(fèi)奧納失去了她的工作，而惠普仍然必須解決那些重要的戰(zhàn)略問題。

　　出色執(zhí)行的第一步就是明確挑戰(zhàn)。麥拉孔紐約分所的合伙人理查德·斯蒂爾(Richard Steele)認(rèn)為，歸根結(jié)底，執(zhí)行的挑戰(zhàn)其實(shí)基本上就是協(xié)調(diào)同步的問題——在正確的時(shí)間為正確的顧客提供正確的產(chǎn)品。有很多原因使得協(xié)調(diào)同步很難做到，包括“現(xiàn)在任何一家大型公司都有不同的產(chǎn)品，不同的顧客，不同的地域。為了追求規(guī)模效應(yīng)——通過整合——系統(tǒng)的復(fù)雜性與日俱增?！彼沟贍柵e例說，歐洲的一家地區(qū)性生產(chǎn)計(jì)劃也許需要重新配置15個(gè)不同的供應(yīng)鏈，了解15個(gè)國家的市場?！白銎饋泶_實(shí)很困難?！?BR>
　　另外一個(gè)經(jīng)典案例就是錯(cuò)誤的協(xié)調(diào)同步：聯(lián)合航空公司為了和諸如西南航空等新公司競爭，推出一個(gè)名為TED的低價(jià)航空服務(wù)子公司。到目前為之，這個(gè)主意還是不錯(cuò)的。但是聯(lián)合航空公司試圖用原來的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行競爭——這正是它把市場輸給低價(jià)航空公司的主要原因。

　　在其它時(shí)候，計(jì)劃失敗僅僅是因?yàn)橛?jì)劃沒有在所有參與的人員中得到溝通?！拔以?jīng)參與一個(gè)重大戰(zhàn)略實(shí)施的咨詢。一兩個(gè)月后，我走到四層或者五層級別下面，問他們進(jìn)行地怎么樣。他們根本沒有聽說過那個(gè)項(xiàng)目，”海賓納克說。

　　戰(zhàn)略徹底失敗的另外一個(gè)原因是個(gè)人抵制變革。舉例來說，總部也許希望一個(gè)產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化，但是某地的一位市場主管并不贊同?！八赡軙?huì)說：‘我要巧克力里面有更多的碎果仁?！蛘摺乙粋€(gè)新的包裝尺寸，’”斯蒂爾說。“只有每個(gè)人都同意我們即將執(zhí)行的戰(zhàn)略，你才能夠得到成本上的好處，才能實(shí)現(xiàn)整合。”

　　在很多情況下，抵制的理由會(huì)顯得相當(dāng)充分。有時(shí)候，一項(xiàng)戰(zhàn)略在最高層看來可能很有道理，但是他們沒有充分考慮到這個(gè)戰(zhàn)略對整個(gè)組織的影響，斯蒂爾說。舉例來講，想象一下以下這個(gè)整體戰(zhàn)略：在公司全方位抽調(diào)一個(gè)品牌的資源去推廣另一個(gè)品牌。這可能對于一個(gè)市場有意義，但是在另外一個(gè)市場卻并非如此。在決定是否要推廣一個(gè)被認(rèn)為會(huì)在一個(gè)市場取得領(lǐng)先位置，但在自己的市場較為落后的產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)國家的經(jīng)理很可能要反對或者避免這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施?！叭祟惖谋拘詴?huì)說：‘我才不會(huì)和你協(xié)調(diào)同步呢。我也不會(huì)把錢花在你要我花的地方。我會(huì)和這個(gè)計(jì)劃對著干，’”斯蒂爾說?！八泊_實(shí)會(huì)這么做?！?BR>
　　文化因素也會(huì)妨礙戰(zhàn)略的執(zhí)行。公司有時(shí)候會(huì)試圖采用一個(gè)已經(jīng)證明是行之有效的戰(zhàn)略，但卻沒有意識(shí)到他們所運(yùn)行的市場需要一套完全不同的策略。即使是在執(zhí)行方面打遍全球無敵手的沃爾瑪，也會(huì)因?yàn)槲幕町悾赶洛e(cuò)誤。試舉一例：沃爾瑪最初進(jìn)入巴西市場時(shí)，它試圖和供貨商簽署他們在具有巨大影響力的美國定下的相同的合約。供貨商拒絕合作，沃爾瑪不得不被迫重新評估其戰(zhàn)略。

　　內(nèi)部的文化因素也可能會(huì)帶來問題。斯蒂爾指出，市場營銷人員一般來說每兩年為一個(gè)周期更換品牌。與此同時(shí)，運(yùn)營人員則處于一個(gè)更慢，也更加穩(wěn)定的五年周期。這讓他們對組織的歷史和未來有著非常不同的看法。員工激勵(lì)機(jī)制也可能會(huì)制造摩擦?！拔覀兿Ｍ玫郊祝Y(jié)果卻拿到了乙。我們說：‘按照戰(zhàn)略執(zhí)行，’但是激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)存在25年了，而他們卻得到了完全不同的東西，”海賓納克說。

　　然而最大的障礙可能還是不能專心執(zhí)行。專家指出：令人驚奇的是，一旦計(jì)劃定下來，就很少有跟進(jìn)，來確保計(jì)劃正確實(shí)施。

　　罪狀之一：“只有不到15%的公司會(huì)定期檢查計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)展，”曼金斯說。而且，公司只衡量第一年的目標(biāo)——公司管理者為了拿到獎(jiǎng)金，通常故意把第一年的目標(biāo)設(shè)得比較低。他認(rèn)為，缺乏內(nèi)省使得公司更加容易忽視失敗的計(jì)劃。而忽視失敗則讓公司更不會(huì)跟進(jìn)下一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃。

　　在麥拉孔舊金山分所的合伙人邁克·皮瑞格(Mike Perigo)看來，要想出色地執(zhí)行計(jì)劃，頻繁的溝通必不可少?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)，那些高效率的公司在高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和部門經(jīng)理之間都有定期的對話溝通，”他說。

　　人員VS流程

　　到底要做什么呢？曼金斯說，改進(jìn)執(zhí)行的最佳方法有兩個(gè)思想流派。

　　一個(gè)流派強(qiáng)調(diào)人員：只要讓正確的人員到位，那么正確的事情就會(huì)被做好。但是，在這一人員說中，還有不少分支。有的堅(jiān)信正確的人才是招聘來的，而不是培訓(xùn)出來的?！斑@一派的觀點(diǎn)就是，你得到一個(gè)優(yōu)秀的人才，你給他們高薪，而且薪水高低和執(zhí)行結(jié)果無關(guān)，”曼金斯說。而其它持人員說的人則認(rèn)為，關(guān)鍵是要通過培訓(xùn)來提高執(zhí)行人員的表現(xiàn)，以及通過建立誠信負(fù)責(zé)的企業(yè)文化來提高一般員工的表現(xiàn)。曼金斯引用3M公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官小W·詹姆斯·麥克納尼的話說，如果你能把每個(gè)人——無論他們的職務(wù)是什么——的工作表現(xiàn)提高15%，公司就能取得非凡的業(yè)績。

　　另外一個(gè)流派強(qiáng)調(diào)的不是人員，而是改善流程，曼金斯說。霍尼韋爾(Honeywell)首席執(zhí)行官拉里·博西迪(Larry Bossidy)、也是《執(zhí)行：完成任務(wù)的法則》的作者之一，就是流程派的積極倡導(dǎo)者。海賓納克也堅(jiān)決提倡更好的流程對執(zhí)行的重要性?！叭绻銢]有得力的人員，當(dāng)然你也不可能把事情做好。但是有多少組織出去把不好的人聘請回來呢？他們都聘請了優(yōu)秀的人才。所以一定是別的東西擋在了路上，”他爭論說。曼金斯則認(rèn)為兩者都有可取之處?！拔也徽J(rèn)為那兩個(gè)流派是相互對立的。我想它們不過是一個(gè)硬幣的兩面而已，”他說。

　　麥拉孔的專家建議說，那些為股東帶來最高回報(bào)的公司應(yīng)該把兩者結(jié)合起來?；剡^頭去看1990年的股票表現(xiàn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)大部分表現(xiàn)最出色的公司都把對于流程的關(guān)注和對于經(jīng)理人發(fā)展的關(guān)注結(jié)合在了一起。思科、3M和通用電氣都同時(shí)強(qiáng)調(diào)了這兩點(diǎn)。而博西迪的霍尼韋爾則與之相反，把重心大部分放在流程上——曼金斯提到，只取得了一般的業(yè)績。

　　完成工作的五大關(guān)鍵

　　沃頓商學(xué)院和麥拉孔的專家都認(rèn)為，就好像商業(yè)管理中別的方面一樣，提高執(zhí)行效果是一項(xiàng)不斷進(jìn)行的過程。然而，他們也說，也有一些步驟，適用于每個(gè)公司，采取這些步驟后，都能夠取得遞增收益。比如說：

　　開發(fā)一套執(zhí)行的模式

　　衡量戰(zhàn)略成果的標(biāo)準(zhǔn)有不少。比如說，對戰(zhàn)略制定者而言，邁克爾·波特(Michael Porter)的比較優(yōu)勢理論為他們提供了定義市場領(lǐng)先地位這個(gè)目標(biāo)的工具。如果要評估范圍更小的計(jì)劃，威廉·夏普(William Sharpe)的資產(chǎn)定價(jià)模型，或者最近出現(xiàn)的實(shí)際選擇權(quán)理論(real options theory)都可以扮演類似的角色。但是說到管理變革，那可以用來指導(dǎo)的理論就少之又少了。

　　海賓納克就在他的書中提供了可以用來管理變革的一些指導(dǎo)方針。他提到，對于經(jīng)理人來說，“有一個(gè)模型——這個(gè)模型至少對經(jīng)理們有用——可以用來找出那些他們在實(shí)施計(jì)劃時(shí)會(huì)擔(dān)心的可變因素是非常重要的。沒有這樣一個(gè)模型，經(jīng)理們就可能會(huì)說：‘我們只要把球交給什么人，讓他們來料理此事就可以了。’這就是他們的執(zhí)行計(jì)劃。但是這個(gè)計(jì)劃不會(huì)有任何結(jié)果?！?BR>
　　選擇正確的考核依據(jù)

　　曼金斯說，對于公司而言，銷售額和市場份額永遠(yuǎn)都是衡量業(yè)績的最重要的考核依據(jù)，但是越來越多的一流公司在選擇考核依據(jù)的時(shí)候，不僅選擇那些幫助他們衡量公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)的考核依據(jù)，而且考慮一個(gè)計(jì)劃是否成功。舉例來說，當(dāng)一家大型的有線網(wǎng)絡(luò)提供商意識(shí)到他們打入一個(gè)新市場的速度和<