如果將商家比作是廠家的銷售戰(zhàn)車的話，那么利潤就是驅(qū)動這輛銷售戰(zhàn)車不斷往前的動力。暴利時代已成明日黃花，競爭的水深火熱也對廠家業(yè)務(wù)的操作水準提出了更高的要求。
 
    影響客戶利潤因素

    廠家的銷售政策：鍋里有了碗里才會有。作為廠家價值鏈中的一環(huán)，客戶經(jīng)營某一品牌，能不能獲利？獲利多少？話語權(quán)基本掌控在廠家手中。在進行年度預(yù)算和政策設(shè)計時，如果廠家對商家經(jīng)營利潤看得較重，商家可能掙得就多些；反之，完全可能淪為廠家的免費搬運工，頂多到年底拿點“分紅”。在廠家銷售政策的“緊箍咒”下，客戶經(jīng)營獲利的“七寸”基本捏在廠家手中，閃騰挪移的空間也基本被圈定。銷售額做得再大，市場做得再好，品牌做得再響，能有多少回報？商家還是得看廠家臉色行事。
  
    市場容量的大?。呼~塘大了好釣魚。同樣的品牌，同樣的銷售政策，同樣的推廣支持，一個有著8000萬容量的市場，跟一個有著1.5億容量的市場，客戶的發(fā)揮空間自然不同。空間不同，收成自然有好有差。這也從一個側(cè)面解釋了客戶為什么老想從廠家手里多圈點地，多分塊地盤。誰的地盤大，誰的潛在收益就多。
  
    客戶經(jīng)營力：一臺機器動輒賺個千兒八百，管理得再粗，賬做得再爛，還照樣掙錢的日子早已成為明日黃花。在大連鎖大賣場的高歌猛進中和廠家渠道扁平的屠刀下，一個很直觀的事實就是，很多客戶舉步維艱，而有的客戶依然活得有滋有味。差別在哪里？客戶自身經(jīng)營力也是很重要一方面。經(jīng)營能力強，運營控制得好，資源整合到位的，依然是條搖頭擺尾的地頭蛇，反之則門可羅雀?？蛻舫讼驈S家要政策、要資源、支持，也該是向自身的管理水準要利潤的時候了。
 
    業(yè)務(wù)的銷售管理能力：上司更關(guān)心的是你的銷量是否做到最大？有沒有帶來最大利潤？很多業(yè)務(wù)誤解了這點，在對待客戶利潤時，“我的客戶掙不掙錢關(guān)我屁事？”這就是根本沒有管理手段，不懂市場整體規(guī)劃、網(wǎng)點布局、合理進貨、快速銷售、控制庫存，更談不上遭遇竄貨、亂價等市場危機時快速修復(fù)市場。很難想像，一個眼里只有回款、壓貨的業(yè)務(wù)能做出一個怎樣的市場。
 
    客戶利潤管理四手抓
  
    一手抓：幫客戶拿到應(yīng)該拿到的。也就是保證客戶正常的經(jīng)營利潤，主要包括：淡季投款補息、投款獎勵、提貨獎勵、月返、季返、年返以及加價銷售等陽光利潤，這些我們也可稱之為客戶的顯性利潤。只要客戶遵循廠家制定的游戲規(guī)則，產(chǎn)品能銷售得出去，能按廠家要求的進度完成銷售任務(wù)，這些都屬客戶應(yīng)得部分，并且也確實是商家整個利潤蛋糕中的“大頭”。但廠家在進行這些政策的設(shè)計時，一般都有較高的門檻要求，如客戶淡季的首期投款必須要達到全年回款任務(wù)的15%才能取得批發(fā)資格，或者新品跟暢銷機型必須按5∶1的比例提貨才能供應(yīng)貨源等等，完不成任務(wù)就想拿？白紙黑字紅印章，門都沒有！那么業(yè)務(wù)如何在完成公司下達的銷售任務(wù)的同時，又幫助客戶最大程度謀利呢？ 

    在這方面業(yè)務(wù)至少有兩點可為：
  
    一、會算賬，即自身具備較強的政策解構(gòu)能力和核算能力。有很多的業(yè)務(wù)在拿到公司新年度的開局政策、公司根據(jù)市場需要出臺的階段性渠道促銷政策、零售終端配比提貨政策后，茫茫然不知所云，在不打電話向公司銷售老總請教情況下，就憑著自己對政策的一知半解去見客戶談回款談進貨！簡單地換位思考，換成你是客戶，你放心將自己的血汗錢交給這樣的業(yè)務(wù)嗎？相反，如果你能把政策出臺的背景、來龍去脈、公司對市場操作的總體思路給客戶分析得很透徹，能幫客戶把投資的收益、可能承受的風(fēng)險給客戶算得很清楚，客戶很可能就被你說動，畢竟每個人心里都有桿秤，值不值得投資他自己自會掂量。
  
    二、本著負責(zé)的心態(tài)為客戶做要貨計劃。很多市場問題，如竄貨、亂價、滯銷、不良庫存，皆是由業(yè)務(wù)不負責(zé)任、閉著眼睛瞎壓貨所引起。遭遇這些情形，客戶別說賺錢，恐怕連保本都無從談起。真關(guān)心客戶口袋，就應(yīng)該從進貨這個源頭抓起：綜合市場淡旺季變化，如旺季客戶需求大量的產(chǎn)品，淡季需要小量的產(chǎn)品；客戶現(xiàn)有庫存，暢銷的型號多做點，滯銷型號想方設(shè)法排空庫存，高端機、平銷型號銷多少進多少；競爭對手型號，進能遏制對手暢銷型號的貨源；產(chǎn)品組合的深度和寬度等因素，給客戶下合理而科學(xué)的單。這么做，短期內(nèi)可能會影響到業(yè)務(wù)的銷售業(yè)績，但從長遠看，因為對市場的操作更具有延續(xù)性和長遠性，反而更利于廠家對市場的精耕細作。
  
    二手抓：幫客戶多掙外快，給客戶創(chuàng)造更多的“奶”。如公司的倉儲補貼、運輸補貼、場地費、客戶激勵、模糊獎勵、終端促銷贈品、報廣支持等。相對公開的政策、返利而言，這部分我們稱之為隱性利潤，也是客戶平時跟業(yè)務(wù)要得最多的暗收益。之所以說隱性，是因為有很大的彈性空間：首先，有沒有這塊資源？一般客戶和業(yè)務(wù)大都不知道；其次，就是有，你能不能拿到？也是未知，因為資源捏在公司銷售老總手里，不給你，你也沒轍。但它又實實在在影響著客戶整體的經(jīng)營利潤，對某些客戶而言，甚至是主導(dǎo)利潤。試想下：一個月五千塊的倉儲補貼，三千塊的報廣支持，如果能申請到手意味著什么？你做牛做馬、拼死累活一個月做30萬的銷售額，凈利潤可能還不足六千塊！  

    業(yè)務(wù)怎么幫客戶把這部分潛在利潤“挖”出來？憑什么讓公司領(lǐng)導(dǎo)支持你？個人認為把市場做好還是前提！做銷售就是這樣現(xiàn)實，沒有銷量就永遠沒有發(fā)言權(quán)！但是光靠這些又遠遠不夠，因為你的上司不會因為你把市場做好了，就理所當然去支持你，所謂會哭的孩子有奶吃，所以很多時候，業(yè)務(wù)還得學(xué)會怎么去“哭”，怎么去“喊”——強調(diào)自己的區(qū)域市場潛力有多大，客戶的銷售熱情很高，個人跑市場多么不遺余力，但終端出貨速度不夠快，競爭對手投入力度很大，再不投入資源，那么好的市場可能就這樣爛掉了等等。不是教大家“壞”，其實看看自己身邊的人，那些業(yè)績做得好的，哪個不是會“哭”、會要資源的高手？因為有了資源，客戶才有積極性，客戶有了積極性，市場業(yè)績才會更好，業(yè)務(wù)要資源才會輕松，要到了投到市場又會進一步提升客戶積極性，兩者本身相輔相成。所以“哭”功理應(yīng)成為業(yè)務(wù)的一門必修課。平時你哭得多了，上司就知道你有難處了，一次沒給你，喊個十次八次，再有資源的時候，想到你的業(yè)績還不錯，自然也會想到適當向你傾斜。 

    三手抓：堵住可能造成客戶利潤損失的“黑洞”。客戶利潤是廠家大力支持、客戶自身不懈努力、市場保護到位等各種合力共同作用的結(jié)果，在瞬息萬變和刀光劍影的血腥競爭中，任何一個環(huán)節(jié)或節(jié)點的缺失，都可能成為吸附客戶有限利潤的無底“黑洞”，從這點上說，筆者認為客戶獲利情況是檢驗業(yè)務(wù)水準的刻度表絲毫不為過。它除了要求業(yè)務(wù)要透析銷售各個環(huán)節(jié)和節(jié)點，從市場的整體規(guī)劃，到網(wǎng)點布局，再到合理進貨、銷售和控制庫存之外，還要求業(yè)務(wù)有較強的市場掌控力和應(yīng)變力，也就是不但要有為客戶想方設(shè)法牟利的“菩薩心腸”，還要有行之有效的“雷霆手段”。實際工作中，至少有三個“黑洞”需要業(yè)務(wù)有意識嚴加防范：  

    一是上游廠家產(chǎn)品降價的“黑洞”。廠家根據(jù)市場變化和產(chǎn)品本身成長情況實行策略性降價本無可厚非，但如果因為業(yè)務(wù)操作不好而造成客戶利潤的大面積虧損那就是業(yè)務(wù)的責(zé)任。先前一臺機器供貨價3500元，現(xiàn)在廠家一刀砍到2800元，客戶提了一倉庫的貨，廠家又不認庫補差，你說這樣的損失有幾個商家能承受？應(yīng)對產(chǎn)品降價“黑洞”一般有兩種措施：如果客戶銷售正常，采取延時輸出政策措施，加快客戶降價型號的庫存消化，等庫存消化得差不多時，再輸出降價政策，進一步刺激客戶打款進貨；如果客戶的銷售情況不理想，可以考慮先輸出降價政策，同時說服其拿出部分資源或利潤來，讓原有型號與降價后的型號一起銷售，通過增強產(chǎn)品價格競爭力、銷量來彌補原有庫存的損失，從而將降價的損失降到最低。
  
    二是堵住大賣場，大終端亂價的“黑洞”。在大賣場大終端一下子到底的瘋狂促銷前，無論你的價格體系的設(shè)計多么合理，政策包裝輸出無論多么巧妙，你都會有力不從心之感。尤其是給這些強勢終端供貨的上游客戶，他們就更慘，除了受廠家大力度回款、壓貨的“欺壓”外，還得為這些大終端不亦樂乎的價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)掏錢買單，并且沒半點商量余地，除非你不做！應(yīng)對終端亂價措施一般有三條：一是通過產(chǎn)品系列、型號的錯位投放，避免商家出貨型號重復(fù)，從而減少亂價可能性。如甲商家出A系列或A型號，乙商家就出B系列或B型號；二是對于核心型號產(chǎn)品，設(shè)價格雷區(qū)，讓各商家簽“君子協(xié)議”或控價協(xié)議，直接交公司財務(wù)備案，誰不遵守游戲規(guī)則就懲罰誰；三是管好導(dǎo)購。
 
    三是堵住竄貨的“黑洞”。貨多壓點，資源少要點，銷售的速度慢點，錢賺得少點，客戶忍一忍都還可以將就，畢竟現(xiàn)在賺錢都不容易，商家辛苦廠家也辛苦，但如果一臺機器的供價是2180元，外地竄貨過來的競爭對手1960元就拋，換成你是客戶，你說這銷售的“游戲”還怎么玩？實際業(yè)務(wù)工作中，很多業(yè)務(wù)只是被動去應(yīng)對竄貨，而沒有注意在日常工作中通過各種措施去構(gòu)建區(qū)域市場的“防火墻”。應(yīng)對竄貨的一般措施：對區(qū)域進行合理劃分和調(diào)整，給客戶下達合理而科學(xué)的銷售任務(wù)；和客戶簽訂《市場管控協(xié)議》和物流保證金，讓其想竄貨時投鼠忌器；對導(dǎo)購員、業(yè)務(wù)員導(dǎo)致的竄貨進行嚴罰，殺一儆百；發(fā)生竄貨后，利用公司進