2007年，中國(guó)加入WTO市場(chǎng)開(kāi)放進(jìn)程完成，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)進(jìn)入新的發(fā)展階段，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。在此背景下，食品企業(yè)的管理者們正力爭(zhēng)優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)以提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。

隨著改革的加快和深入，各個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)及相關(guān)機(jī)制逐步成型，商業(yè)環(huán)境得到逐步改善。但在此過(guò)程中，各種規(guī)模的食品企業(yè)也從不同方面感受到了競(jìng)爭(zhēng)的激烈，因此，提高競(jìng)爭(zhēng)力已躍上食品企業(yè)業(yè)務(wù)日程的顯著位置。

根據(jù)北京方圓品牌機(jī)構(gòu)的調(diào)查訪談顯示，超過(guò)四分之三的食品企業(yè)十分關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)。在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，單純依靠低成本的增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。近幾年，一直專注于食品企業(yè)發(fā)展的，北京方圓品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)總經(jīng)理李明利本人認(rèn)為：中國(guó)食品企業(yè)在發(fā)展中，必須明確以獨(dú)特方式應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求；需要采納全新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)體系，緊抓企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素；特別是企業(yè)品牌建設(shè)、資源整合和團(tuán)隊(duì)管理體系。

企業(yè)品牌建設(shè)、資源整合和團(tuán)隊(duì)管理成為食品企業(yè)最該抓的三件大事。

一：食品企業(yè)品牌建設(shè)

品牌是通過(guò)產(chǎn)品、附加值、承諾和識(shí)別與消費(fèi)者建立起的一種關(guān)系。面對(duì)中國(guó)進(jìn)入WTO后日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，著力品牌建設(shè)，投資品牌建設(shè)，是食品企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存的唯一出路。燕京啤酒集團(tuán)總經(jīng)理李福成說(shuō)過(guò)這樣幾句話：沒(méi)有品牌的競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)力的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有品牌的市場(chǎng)是脆弱的市場(chǎng)，沒(méi)有品牌的企業(yè)是危險(xiǎn)的企業(yè)。

事實(shí)上，許多食品企業(yè)不僅不知道品牌建設(shè)對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展的重要性，甚至不知道什么是品牌建設(shè)，甚至一些營(yíng)銷人也將品牌建設(shè)復(fù)雜化、難度化而提出所謂的“不做品牌做銷量”的唯業(yè)績(jī)論。為什么一些企業(yè)，甚至一些做了多年的企業(yè)，感覺(jué)市場(chǎng)做起來(lái)會(huì)那么艱難？為什么那么多的企業(yè)，只想做銷量反而做不大銷量？

稍有營(yíng)銷實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人都知道，隨著消費(fèi)者消費(fèi)觀念的進(jìn)步，加上媒體和政府部門對(duì)假冒偽劣產(chǎn)品的不斷曝光，連中低收入的城鎮(zhèn)消費(fèi)者和農(nóng)村消費(fèi)者也將“感覺(jué)放心的品牌”作為產(chǎn)品質(zhì)量的保證和實(shí)施購(gòu)買的條件，所以才有零售商將“是否象假冒偽劣產(chǎn)品”作為接受與拒絕進(jìn)貨的理由，一個(gè)連貨都鋪不下去的產(chǎn)品，何來(lái)銷量？

李明利本人認(rèn)為，品牌問(wèn)題，一直是食品企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中無(wú)意或有意忽略的一個(gè)問(wèn)題。品牌問(wèn)題，也是所有成長(zhǎng)企業(yè)力圖加以解決的問(wèn)題。不管是蒙牛奪標(biāo)為王，還是云南貓哆哩的全新定位，他們力圖解決的實(shí)質(zhì)上是同一個(gè)問(wèn)題：在產(chǎn)品營(yíng)銷取得相當(dāng)進(jìn)展之后，品牌問(wèn)題，成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵性問(wèn)題。如何找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，進(jìn)行有效的品牌營(yíng)銷，決定了企業(yè)的生死成敗。

“阜陽(yáng)劣質(zhì)奶粉事件”不僅整跨了諸多雜牌企業(yè)，而且連三鹿這樣大企業(yè)也被搞得傷痕累累，損失慘重。這表面看來(lái)，是一種因意外事件產(chǎn)生的偶然災(zāi)害，實(shí)質(zhì)上，卻顯露出食品企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)潛伏的危機(jī)——品牌自我保護(hù)能力的脆弱。這些顯示出品牌的威力，產(chǎn)品、營(yíng)銷一旦遇上品牌就變成一攤軟泥，全無(wú)縛雞之力。國(guó)內(nèi)食品企業(yè)品牌的弱點(diǎn)日益顯露，品牌成為企業(yè)能否繼續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。

二：食品企業(yè)資源整合

對(duì)每一個(gè)食品企業(yè)來(lái)說(shuō)，都存在自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，要發(fā)展壯大，就必然揚(yáng)長(zhǎng)避短，進(jìn)行資源整合。資源整合已經(jīng)是企業(yè)發(fā)展的火車頭。在現(xiàn)代信息化社會(huì)中，企業(yè)面臨的問(wèn)題，不再是找不到信息找不到資源，而是信息爆炸，資源泛濫；但很少企業(yè)能夠加以整合和利用。食品企業(yè)要想發(fā)展，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持自身優(yōu)勢(shì)并不斷壯大，就必須進(jìn)行合理的資源整合，達(dá)到資源最大化利用。通過(guò)和其它企業(yè)合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

企業(yè)發(fā)展不可能在各層面占盡優(yōu)勢(shì)，因而合作是分散和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的最有效手段，使雙方優(yōu)勢(shì)得到最大程度的發(fā)揮，這是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的捷徑。比如：與專業(yè)的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)合作，得到專業(yè)的品牌營(yíng)銷策劃；與專業(yè)的會(huì)計(jì)公司合作，企業(yè)進(jìn)行合理的避稅。

牛根生創(chuàng)建蒙牛時(shí)，沒(méi)有足夠的資金，只有剛剛注冊(cè)的蒙牛這個(gè)品牌，牛根生果斷地引進(jìn)品牌戰(zhàn)略合作伙伴，邀請(qǐng)策劃人入股蒙牛；沒(méi)錢建設(shè)工廠，他把眼光盯住了行業(yè)內(nèi)的資源，哈爾濱一家奶制品廠家因?yàn)楣芾聿簧平?jīng)營(yíng)十分困難，牛根生和他們合作，提供管理技術(shù)人員，這家工廠生產(chǎn)產(chǎn)品蒙牛包銷，這樣輕而易舉的解決了工廠問(wèn)題，同時(shí)也有了自己的銷售渠道；1999年蒙牛作了第一個(gè)廣告，“蒙牛甘作內(nèi)蒙乳業(yè)品牌第二，蒙牛向老大哥伊利學(xué)習(xí)”，伊利當(dāng)時(shí)作為內(nèi)蒙古乳業(yè)的老大毋庸置疑，那么多的乳業(yè)企業(yè)，沒(méi)有一個(gè)敢稱自己為第二的，但蒙牛說(shuō)了而且做了，這是一種膽略更是一種思想，一種抓住行業(yè)資源有效整合的思想，還有一個(gè)廣告“為內(nèi)蒙古喝彩，伊利，鄂爾多斯，寧城老窖，蒙?！碑?dāng)時(shí)的蒙牛怎么可能和這幾個(gè)牌子相比呢，但牛根生敢，他就是要用這些品牌的知名度來(lái)提升自己。有了生產(chǎn)工廠還要解決奶源問(wèn)題，牛根生沒(méi)有自己去養(yǎng)牛，而是看到了廣大的農(nóng)村的無(wú)限空間，牛根生用蒙牛的牌子作擔(dān)保和農(nóng)村信用社合作，由信用社給農(nóng)民貸款買牛，而牛奶由蒙牛集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，這樣牛根生有了300萬(wàn)頭牛的奶源；有效地資源整合讓他得到了別人不可能得到的資源。這也許就是蒙牛能不斷發(fā)展壯大的一個(gè)重要原因。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)問(wèn)題的考慮應(yīng)該是在一個(gè)深層次的高度，能對(duì)行業(yè)內(nèi)的資源進(jìn)行有效的利用?？梢钥闯?，資源整合，可以使食品企業(yè)更加迅速地發(fā)展壯大，資源整合是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

三：食品企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理

食品企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，沒(méi)有投入足夠的時(shí)間和財(cái)力；團(tuán)隊(duì)管理和培訓(xùn)草草收?qǐng)龊徒o予的指導(dǎo)太少等等，都是食品企業(yè)團(tuán)隊(duì)失敗的通病，是企業(yè)管理層管理理念落后，不愿變革、不知如何變革造成的惡果。

團(tuán)隊(duì)是企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)層級(jí)和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層級(jí)中提供同一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部門的團(tuán)體。企業(yè)目標(biāo)必須通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作實(shí)現(xiàn)。

團(tuán)隊(duì)的組成要求高層進(jìn)行更多，而非更少的管理。一個(gè)和尚擔(dān)水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝。以往人們都把罪錯(cuò)歸于和尚身上，認(rèn)為是和尚的私心在作怪。北京方圓品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的管理理論認(rèn)為，最重要的錯(cuò)在于方丈，因?yàn)楹蜕凶鳛閺R里的“員工”，要聽(tīng)“領(lǐng)導(dǎo)”的安排。如果不是方丈指派甲、乙、丙三個(gè)和尚去打水，大概沒(méi)有哪位和尚愿意學(xué)習(xí)雷鋒好榜樣。作為授權(quán)者，方丈如果“一權(quán)一授”，讓一個(gè)和尚去打水，他就能一次擔(dān)兩桶水；而“一權(quán)兩授”，讓兩個(gè)和尚去打水，就只能一次抬一桶水了：“一權(quán)三授”時(shí)，三個(gè)和尚連一桶水都搞不來(lái)了。成功的企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理很明確，它的業(yè)績(jī)目標(biāo)植根于企業(yè)的戰(zhàn)略與優(yōu)先目標(biāo)。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工已經(jīng)不再是人力資源，而是人力資產(chǎn)。他們所代表的無(wú)形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了有形資產(chǎn)的價(jià)值。作為高價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)的代表者，他們可以輕易離開(kāi)現(xiàn)在所處的團(tuán)隊(duì)。新形勢(shì)下的企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要因素，這就為食品企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理提出了更高的要求。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日漸激烈，競(jìng)爭(zhēng)力成為食品企業(yè)關(guān)注的最主要問(wèn)題，但許多食品企業(yè)面對(duì)發(fā)展中的各種問(wèn)題，往往一頭霧水，抓不住主要問(wèn)題，及時(shí)引入外腦成為企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。部分食品企業(yè)已著手引進(jìn)或計(jì)劃引進(jìn)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，為企業(yè)引入全新的視角，而更多的公司可能還需要將引進(jìn)戰(zhàn)略伙伴提上其議事日程的首要地位。