在對(duì)諸多公司進(jìn)行了廣泛深入的研究后，按企業(yè)戰(zhàn)略所涉的環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略執(zhí)行三個(gè)不同階段，概括指出的企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略方面面臨的7大陷阱。對(duì)于那些意欲在商戰(zhàn)中拔陣勝出的經(jīng)理人來說，如果想在企業(yè)戰(zhàn)略方面博采眾長，勝人一籌，轉(zhuǎn)載部分堪稱經(jīng)營戰(zhàn)略方面的制勝寶典。

    那么，使眾多企業(yè)馬失前蹄的7大經(jīng)營戰(zhàn)略陷阱到底是什么呢？企業(yè)如何才能繞過這些暗礁險(xiǎn)灘呢？

1. 對(duì)競(jìng)爭環(huán)境的錯(cuò)誤判斷 許多企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)和判斷競(jìng)爭環(huán)境中所發(fā)生的變化。盡管它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，呼風(fēng)喚雨，但它們忽視或誤解了競(jìng)爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)遭受嚴(yán)重侵蝕。要避免誤判競(jìng)爭環(huán)境，首先需要培育一種對(duì)環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個(gè)“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在競(jìng)爭環(huán)境分析時(shí)，必須正確定義自己的競(jìng)爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競(jìng)爭者，必須將潛在和新生的競(jìng)爭者納入視野。另外，必須構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通，并使其能得到妥善的處置應(yīng)用，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺(tái)。

2. 有失偏頗的假設(shè)前提 有些企業(yè)將自己的戰(zhàn)略建立在一系列錯(cuò)誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而更新戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)。人們常言的好藥看錯(cuò)病指的就是此類現(xiàn)象。企業(yè)要擺脫這種困境，必須時(shí)時(shí)對(duì)自己習(xí)以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗(yàn)證。一些被認(rèn)作是理所當(dāng)然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用，由此而來的企業(yè)經(jīng)營策略潛藏著極大的風(fēng)險(xiǎn)。另外所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強(qiáng)的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證。同時(shí)可以按照對(duì)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對(duì)待。最后不要忘記對(duì)于各種前提假設(shè)，隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性，企業(yè)文化貫穿于假設(shè)與實(shí)施的全過程。

3. 競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的自我削弱 源自于采用一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，或者用靜止的觀點(diǎn)來看待戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)一時(shí)的強(qiáng)勢(shì)不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭中難免落人下風(fēng)。就象美聯(lián)畜主席格林斯潘，用自己的智慧與經(jīng)驗(yàn)，審視美國的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)，確立美圓的世界地位。對(duì)此開出的藥方是，企業(yè)主管必須樹立一種全局和動(dòng)態(tài)的意識(shí)，把企業(yè)活動(dòng)建立在流程的基礎(chǔ)上，注意力集中在企業(yè)的價(jià)值鏈上。并要拓展企業(yè)活動(dòng)的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)于競(jìng)爭對(duì)手的優(yōu)劣必須洞若觀火，并環(huán)繞價(jià)值鏈以多種形式創(chuàng)造價(jià)值。應(yīng)該設(shè)法整合企業(yè)的各種增值活動(dòng)，注重競(jìng)爭環(huán)境的動(dòng)態(tài)進(jìn)程，以創(chuàng)新方式為企業(yè)增添獨(dú)特價(jià)值。只有這樣，才能使企業(yè)在市場(chǎng)上保有可持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

4. 盲目擴(kuò)張自損價(jià)值 企業(yè)往往屈從于不顧自身?xiàng)l件而一味多元化的沖動(dòng)，盲目進(jìn)入一些自己并不擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。結(jié)果經(jīng)常是得不償失，反而削減了企業(yè)的價(jià)值基礎(chǔ)。在作者看來，要使多元化經(jīng)營有所建樹，必須時(shí)刻緊扣企業(yè)的核心競(jìng)爭能力。企業(yè)的核心競(jìng)爭能力是企業(yè)在市場(chǎng)中的立足之本，是企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的源泉。所以在企業(yè)多元化的進(jìn)程中，務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競(jìng)爭能力的有力支持，并在市場(chǎng)上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，這樣才能獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應(yīng)。如果從企業(yè)價(jià)值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務(wù)能否成為整個(gè)企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值鏈的自然延伸或有效補(bǔ)充，應(yīng)該成為多元化經(jīng)營決策時(shí)的重要砝碼。

5. 受制于組織結(jié)構(gòu) 在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，不同部門間涇渭分明，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，組織結(jié)構(gòu)上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下，要跨越各個(gè)不同的職能部門，進(jìn)而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系，主導(dǎo)核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，作者的觀點(diǎn)是需要對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。在這里，同樣需要沿用業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈的概念和方法。首先要界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對(duì)象以及他們的相互關(guān)系。緊接著設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機(jī)構(gòu)，才能突破籬樊，使組織的各個(gè)部門珠聯(lián)璧合，運(yùn)轉(zhuǎn)自如。

6. 失控 企業(yè)失控通常有兩個(gè)起因：一是企業(yè)盲目追求某些武斷而刻板的目標(biāo)；二是企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵(lì)系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達(dá)成平衡。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略監(jiān)控流程由三部分組成：制定戰(zhàn)略并確定具體目標(biāo)；實(shí)施戰(zhàn)略；以既定目標(biāo)為基準(zhǔn)評(píng)估實(shí)際業(yè)績。由此造成在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制之間的時(shí)間延遲。這可以應(yīng)付一個(gè)較為平穩(wěn)的競(jìng)爭環(huán)境，而在一個(gè)多變的環(huán)境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰(zhàn)略實(shí)施處于受控狀態(tài)，作者提出必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對(duì)目標(biāo)本身也要進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估。在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個(gè)戰(zhàn)略的控制體系。并且要營建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的企業(yè)文化，完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，并建立行為準(zhǔn)則。同時(shí)必須促使它們?nèi)唛g保持協(xié)調(diào)一致，并確保它們能隨著時(shí)間的推移適應(yīng)外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。

7. 領(lǐng)導(dǎo)失效 在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最終的成功起著至關(guān)重要的作用，領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)攬全局，站在一定戰(zhàn)略高度監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施也是企業(yè)文化的直接影響者。但我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的高級(jí)主管要么剛愎自用，要么優(yōu)柔寡斷，對(duì)一些基本原則置若罔聞，無法提供在企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)亟需的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)才干。如此企業(yè)往往陷于束手無策的尷尬境地，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。要成功地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動(dòng)；必須塑造和傳達(dá)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及達(dá)成遠(yuǎn)景規(guī)劃的具體行動(dòng)計(jì)劃；同時(shí)要設(shè)定企業(yè)的奮斗目標(biāo)，廣泛授權(quán)給一線員工，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)奮力爭先；另外，必須不斷總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的得失，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣，才能使企業(yè)上下同心同德，朝著既定的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步邁進(jìn)。

    針對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略涉及的主要方面，是企業(yè)在戰(zhàn)略方面需要倍加小心的領(lǐng)域。對(duì)正在接受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)洗禮經(jīng)理人有著特別的借鑒意義。在為期不長的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)年代里，我們已目睹了很多呼風(fēng)喚雨于一時(shí)的企業(yè)，由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的失誤，其興也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的戰(zhàn)略失誤，許多方面和本書的描述不謀而合。

    巨人公司的失誤，首先在于陷入了文中所言的第1個(gè)誤區(qū)，錯(cuò)誤地判斷競(jìng)爭環(huán)境，在九十年代中期中國經(jīng)濟(jì)過熱的情況下，盲目樂觀，認(rèn)為房地產(chǎn)有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力，錯(cuò)誤地把企業(yè)未來的籌碼壓在自己一無所長的房地產(chǎn)上。這就是盲目多元化，自損企業(yè)價(jià)值，正是文中點(diǎn)明的第4個(gè)誤區(qū)。而且巨人公司在企業(yè)規(guī)模急劇膨脹后，沒有調(diào)整相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，仍沿用先前的管理方式，根本無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展后接踵而至的管理上的復(fù)雜性，整個(gè)公司遠(yuǎn)不在一種正常的受控狀態(tài)，職能部門和業(yè)務(wù)部門之間無法整合產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，而這恰恰是文中所述的第5和第6個(gè)誤區(qū)。當(dāng)房地產(chǎn)項(xiàng)目導(dǎo)致公司資金短缺時(shí)，巨人公司的決策層也僅僅是剜肉補(bǔ)瘡，抽調(diào)保健品業(yè)務(wù)的資金來填補(bǔ)房地產(chǎn)的無底洞，而從來沒有冷靜地評(píng)估一下自己到底是否應(yīng)該涉足其間。這恰是第2個(gè)誤區(qū)的病癥。結(jié)果是非但在房地產(chǎn)上無力回天，保健品業(yè)務(wù)也從此一蹶不振。如此種種的戰(zhàn)略錯(cuò)誤纏身，也注定了巨人公司后來的滅頂之災(zāi)。