采用以產(chǎn)品策略為核心營(yíng)銷From EMKT.com.cn模式的企業(yè)，首先要確立一個(gè)足以在市場(chǎng)中制勝的產(chǎn)品策略，然后，其他3p圍繞產(chǎn)品策略進(jìn)行結(jié)構(gòu)化組合：在價(jià)格上，側(cè)重于“以我為主”的價(jià)值戰(zhàn)，而不是主動(dòng)挑起或擴(kuò)大價(jià)格戰(zhàn)，在協(xié)同產(chǎn)品策略制定價(jià)格的同時(shí)，還要根據(jù)競(jìng)品節(jié)奏對(duì)價(jià)格動(dòng)態(tài)調(diào)整；在渠道上，要建立與產(chǎn)品互補(bǔ)的“立體”渠道，并著重提高渠道的協(xié)同程度；在促銷上，要圍繞產(chǎn)品特點(diǎn)組織促銷，突出產(chǎn)品定位，以宣揚(yáng)品牌的差異性。

　　上面談到的是以產(chǎn)品策略為核心的“1P+3P”組合結(jié)構(gòu)模式的策略要點(diǎn)，下面結(jié)合這一模式運(yùn)用的背景與條件、運(yùn)作難點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)等諸多要素，予以具體分析。

　　1、模式運(yùn)用的背景和條件

　?。?）模式運(yùn)用的背景

　　只有當(dāng)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品有較高的功能、款式等方面的現(xiàn)實(shí)需求時(shí)，廠家才能在產(chǎn)品方面建立起核心的營(yíng)銷動(dòng)力，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；诖耍谛庐a(chǎn)品、新市場(chǎng)，或者當(dāng)產(chǎn)品有足夠差異性的背景下，為目標(biāo)客戶量身打造個(gè)性化的產(chǎn)品，都適用這一營(yíng)銷模式。例如手機(jī)行業(yè)，通過(guò)不斷變節(jié)奏、快速推出新款的方式，引領(lǐng)時(shí)尚潮流，TCL就是如此，敏銳地抓住手機(jī)市場(chǎng)還沒(méi)有出現(xiàn)定位于時(shí)尚青年、尤其時(shí)尚女性的手機(jī)，推出了“鉆石”手機(jī)，從而達(dá)到后來(lái)居上的效果；再如汽車行業(yè)，奇瑞QQ的推出，由于進(jìn)入的是定位于時(shí)尚青年、價(jià)格實(shí)惠這一空白汽車市場(chǎng)，別樹一幟，也獲得消費(fèi)者的青睞。

　　遺憾的是，我們發(fā)現(xiàn)，采用以產(chǎn)品策略為核心營(yíng)銷模式的企業(yè)中，較少看到國(guó)內(nèi)企業(yè)的影子，對(duì)這一模式運(yùn)用較好的多是國(guó)外品牌。究其本質(zhì)原因，是因?yàn)閲?guó)外品牌除了有較高的品牌運(yùn)作能力外，還有突出的產(chǎn)品研發(fā)能力和技術(shù)儲(chǔ)備作為基礎(chǔ)。當(dāng)然，在強(qiáng)調(diào)自有品牌建設(shè)、強(qiáng)調(diào)民族的原創(chuàng)性的背景下，有一些國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始運(yùn)用這一模式，相信隨著品牌競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)會(huì)運(yùn)用得越來(lái)越多、越來(lái)越好。

　?。?）進(jìn)入的門檻高

　　采用以產(chǎn)品策略為核心的營(yíng)銷模式，無(wú)論是依靠強(qiáng)大的研發(fā)能力，還是依靠技術(shù)引進(jìn)等方式不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，都需要高額的研發(fā)投入，而且技術(shù)越領(lǐng)先，投入就越大，這在很大程度上為廠家設(shè)置了一個(gè)高門檻。反觀國(guó)內(nèi)的一些廠家，之所以能夠保持暫時(shí)的產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，除了看準(zhǔn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)、快速運(yùn)作之外，在產(chǎn)業(yè)初級(jí)階段或洋品牌未進(jìn)入的時(shí)期，研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的“門檻”還比較低也是一個(gè)重要原因。例如，1993年，TCL作為第一個(gè)推出大屏幕彩電的國(guó)內(nèi)企業(yè)，僅1993年就銷售十幾萬(wàn)臺(tái)，但時(shí)至今日，TCL的新產(chǎn)品就很少再領(lǐng)先過(guò)，究其根本原因就是研發(fā)不足。單就研發(fā)投入而言，SONY、東芝、松下、三星等洋品牌都有將近10%銷售收入的投入，TCL等國(guó)內(nèi)彩電廠家平均只有1~2%的銷售收入投入。而保持高額的研發(fā)投入，也是日、韓等彩電企業(yè)能夠從歐美企業(yè)接過(guò)行業(yè)核心技術(shù)“接力棒”的根本原因。

　?。?）產(chǎn)品技術(shù)和設(shè)計(jì)的限制

　　以產(chǎn)品策略為核心的營(yíng)銷模式具有一定的限制性。這種限制性表現(xiàn)在：產(chǎn)品的技術(shù)含量較低、行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的速度較慢以及產(chǎn)品款式設(shè)計(jì)上不能創(chuàng)造出有效的差異的行業(yè)，不適合采用以產(chǎn)品策略為核心的營(yíng)銷模式。例如，基礎(chǔ)照明行業(yè)的節(jié)能燈、熒光燈等技術(shù)進(jìn)步速度較慢，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，在款式設(shè)計(jì)上不能創(chuàng)造出有效的差異，所以，行業(yè)內(nèi)的GE、飛利浦等國(guó)際巨頭們都沒(méi)有采用以產(chǎn)品策略為核心的營(yíng)銷模式。

　?。?）創(chuàng)新收益和風(fēng)險(xiǎn)

　　創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)和收益是一對(duì)“孿生”兄弟，二者是正比例的關(guān)系，即失敗的風(fēng)險(xiǎn)越大，收益的可能性也越高。因此，每次重大的創(chuàng)新，對(duì)廠家來(lái)說(shuō)都是“驚險(xiǎn)的一跳”，而采取以產(chǎn)品策略為核心營(yíng)銷模式的廠家，必須要有為這種創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)“買單”的能力。前述洋品牌的高額研發(fā)投入，其中很大一部分就是在為技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)失敗“買單”。

　　（4）不規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境影響

　　不規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境，使得廠家不僅要承擔(dān)研發(fā)創(chuàng)新的巨大技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，而且還要承擔(dān)法制風(fēng)險(xiǎn)和流通風(fēng)險(xiǎn)，尤其在法制風(fēng)險(xiǎn)方面，廠家的規(guī)避能力較弱。

　　在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)二十余年的時(shí)間內(nèi)，國(guó)內(nèi)多數(shù)行業(yè)至今依然缺乏核心技術(shù)，其中的一個(gè)重要原因就在于缺乏嚴(yán)格的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利等制度保護(hù)，市場(chǎng)上模仿、假冒等行為屢禁不止。另外，中國(guó)流通行業(yè)不規(guī)范、不成熟，加之消費(fèi)者購(gòu)買的理性程度不高，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手終端攔截常常能夠奏效。產(chǎn)品“領(lǐng)先”的優(yōu)勢(shì)越弱，這種風(fēng)險(xiǎn)也就越大。

　　反觀2001~2003年，TCL等國(guó)內(nèi)手機(jī)廠家也是類似三星手機(jī)的做法，目標(biāo)客戶也基本一致，但是，具體運(yùn)作上只是“形似神不是”。最大的問(wèn)題就是在產(chǎn)品技術(shù)上、個(gè)性化的外觀設(shè)計(jì)上不能做出實(shí)質(zhì)上的推陳出新，更重要的是產(chǎn)品不合格率太高，嚴(yán)重地?fù)p害了品牌形象。據(jù)中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2003年國(guó)外品牌手機(jī)的平均返修率為3%左右，而國(guó)產(chǎn)品牌則達(dá)6%以上，甚至有些品牌的返修率高達(dá)40%?？梢哉f(shuō)，質(zhì)量——這顆“定時(shí)炸彈”是造成國(guó)內(nèi)廠家迅速崩潰的最主要原因。

　　2、模式運(yùn)作的難點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)

　?。?）模式運(yùn)用的條件

　　就像前面對(duì)國(guó)內(nèi)外品牌的分析中，有了合適的運(yùn)用背景，由于欠缺運(yùn)用這一模式的核心能力，到目前為止，國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用這一模式的還比較少。由此，要運(yùn)用以產(chǎn)品策略為核心的營(yíng)銷模式，除了要求企業(yè)的戰(zhàn)略定位是差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略外，還要求企業(yè)有較高的研發(fā)和創(chuàng)新能力、營(yíng)銷推廣能力、組織協(xié)同能力。

　　1）持續(xù)的研發(fā)和創(chuàng)新能力

　　采用以產(chǎn)品策略為核心營(yíng)銷模式的廠家，無(wú)論是保持產(chǎn)品領(lǐng)先的狀態(tài)，還是要使產(chǎn)品達(dá)到微軟和英特爾等標(biāo)桿公司那樣、成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的“境界”，都要求廠家擁有充足的研發(fā)和創(chuàng)新的實(shí)力，具備“儲(chǔ)備一代、研發(fā)一代、推廣一代”的研發(fā)能力，否則，以產(chǎn)品策略為核心的營(yíng)銷模式只是一時(shí)的“奇兵”而已。例如彩電業(yè)內(nèi)，無(wú)論1993年TCL最先推出技術(shù)尚未成熟的29寸彩電，還是截至2003年，長(zhǎng)虹連續(xù)推出所謂的二、三、四代精顯背投彩電等等，都只能取得一時(shí)的產(chǎn)品熱賣，在高端彩電市場(chǎng)上卻一直是后勁乏力，根本原因就在于持續(xù)的研發(fā)和創(chuàng)新能力不足。

　　2）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要求

　　從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要求來(lái)看，選擇以產(chǎn)品策略為核心營(yíng)銷模式的廠家主要是兩類：第一、企業(yè)的產(chǎn)品定位為高端市場(chǎng)，實(shí)施產(chǎn)品差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；第二、企業(yè)采用目標(biāo)集聚競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，主要以產(chǎn)品力吸引消費(fèi)者。定位于高端市場(chǎng)的企業(yè)，例如行業(yè)內(nèi)的一些國(guó)外品牌，“開寶馬，坐奔馳，家用電器西門子”這句廣告語(yǔ)就很好的詮釋了這一點(diǎn)；采用目標(biāo)集聚競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的廠家，大多采用以產(chǎn)品策略為核心的營(yíng)銷模式，例如奇瑞QQ，從款式上充分彰顯了其“快樂(lè)、自由、年青、時(shí)尚”的品牌定位，完全不同于夏利、吉利、奧拓等以價(jià)格制勝的“呆板”外形。

　　3）市場(chǎng)運(yùn)作能力支持

　　采用以產(chǎn)品策略為核心的營(yíng)銷模式，產(chǎn)品本身的拉力固然是第一位的“營(yíng)銷動(dòng)力”，但如果認(rèn)為僅僅依賴于產(chǎn)品本身的拉力就可以領(lǐng)先市場(chǎng)，只會(huì)謬以千里，尤其對(duì)于那些產(chǎn)品技術(shù)并無(wú)顯著優(yōu)勢(shì)的廠家來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)更是致命的。因此，必須要“放大”產(chǎn)品的拉力。具體來(lái)說(shuō)，要“放大”產(chǎn)品拉力有兩個(gè)主要途徑：

　　途徑一，從品牌形象上來(lái)看。從消費(fèi)者心智來(lái)說(shuō)，品牌形象具有“倍增”效應(yīng)，即如果品牌形象良好，消費(fèi)者會(huì)放大對(duì)產(chǎn)品的贊譽(yù)。這在國(guó)內(nèi)家電、服裝、建材等行業(yè)表現(xiàn)尤為明顯，很多洋品牌的產(chǎn)品是在中國(guó)工廠生產(chǎn)的，但貼上洋LOGO標(biāo)簽后，許多“糊涂”的消費(fèi)者的評(píng)價(jià)就會(huì)驟然升高，并且心甘情愿地為高價(jià)的洋品牌“買單”。
　　途徑二，從渠道協(xié)同上來(lái)看。以產(chǎn)品策略為核心的營(yíng)銷模式，要取得產(chǎn)品“領(lǐng)先”的優(yōu)勢(shì)，踏準(zhǔn)產(chǎn)品策略的“節(jié)奏”是成功的關(guān)鍵，這需要流通渠道能夠快速支持和響應(yīng)，使產(chǎn)品快速通過(guò)渠道到達(dá)終端。例如，2000~2003年期間，諾基亞、摩托羅拉等洋品牌手機(jī)市場(chǎng)分額急劇回落的主要原因，就在于不了解中國(guó)流通業(yè)態(tài)的復(fù)雜性，被國(guó)產(chǎn)手機(jī)在二、三級(jí)市場(chǎng)渠道、終端“阻擊”所致。