美國(guó)西南航的名字在媒體和商業(yè)教科書中出現(xiàn)的時(shí)候，一直與“低成本戰(zhàn)略”緊密聯(lián)系在一起。究竟什么是低成本戰(zhàn)略，它有什么樣的優(yōu)、缺點(diǎn)，如何成功實(shí)施低成本戰(zhàn)略呢？這些問題的答案顯然不是僅僅研究西南航案例就可以得到的。

　　低成本戰(zhàn)略本身的“完美”

　　所謂的低成本戰(zhàn)略，我們可以這樣定義：它是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而贏得更高的市場(chǎng)占有率或更高的利潤(rùn)，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

　　如同西南航表現(xiàn)出來(lái)的那樣，成功實(shí)施低成本戰(zhàn)略有很多優(yōu)點(diǎn)。最突出的一點(diǎn)是，對(duì)于行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于企業(yè)的成本低，公司可以利用低價(jià)格的吸引力從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖掘銷售額和市場(chǎng)份額，在價(jià)格戰(zhàn)中存活下來(lái)并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)(其基礎(chǔ)是利潤(rùn)率較高或者是總的銷售量較大)。如果市場(chǎng)上的很多購(gòu)買者對(duì)價(jià)格都很敏感，而且價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)很激烈，那么，低成本就是一種很強(qiáng)大的防御力量。

　　另一個(gè)顯著的好處是，公司的低成本戰(zhàn)略對(duì)于潛在的新進(jìn)入者形成了較高的進(jìn)入障礙，從而嚇退潛在的進(jìn)入者。公司隨時(shí)可以采用降價(jià)的策略使得一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難贏得顧客，那些在生產(chǎn)技術(shù)尚不成熟、經(jīng)營(yíng)上缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)都很難進(jìn)入此行業(yè)。

　　此外，低成本戰(zhàn)略還可以給公司帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)包括，增強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商和購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力，降低了替代品的威脅。

　　當(dāng)然，西南航卓越的成就并不意味著它采取的低成本戰(zhàn)略本身是“完美”的戰(zhàn)略。事實(shí)上，低成本戰(zhàn)略具有顯而易見的缺點(diǎn)。比如，前期投資大—一般來(lái)講，低成本公司一般是通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來(lái)取得低成本優(yōu)勢(shì)，這就需要較大的前期投資，資金不夠雄厚的公司顯然不適合采用該戰(zhàn)略；容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿；新技術(shù)會(huì)帶來(lái)威脅，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用新的技術(shù)，或更低的人工成本，形成新的低成本優(yōu)勢(shì)；如果企業(yè)過(guò)分追求低成本，降低了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，會(huì)影響顧客的需求，結(jié)果會(huì)適得其反。還有一點(diǎn)，行業(yè)退出壁壘高。由于公司前期投資大，一旦處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)或行業(yè)開始衰退，公司的退出障礙會(huì)很高，付出代價(jià)比較大。

　　事實(shí)上，成功實(shí)施低成本戰(zhàn)略需要合適的內(nèi)部、外部條件，這也是為什么另一家美國(guó)航空公司——大陸航空公司采取15年低成本戰(zhàn)略后反而“雪上加霜”的原因。

　　達(dá)到低成本目標(biāo)的三個(gè)路徑

　　如果企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和自身情況，決定實(shí)施低成本戰(zhàn)略，那么它有3個(gè)路徑可以達(dá)到低成本的目標(biāo)：控制成本驅(qū)動(dòng)因素，改造公司的價(jià)值鏈和培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。

　　讓我們先看看控制成本驅(qū)動(dòng)因素，它包括9個(gè)方面的問題：

　?、僖?guī)模經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì)。如果某項(xiàng)活動(dòng)的開展，規(guī)模大比規(guī)模小成本更顯得低，以及如果公司能夠?qū)⒛承┏杀?，如研究與開發(fā)費(fèi)用，分配到更大的銷售量之上，那么，就可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　②學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。開展某項(xiàng)活動(dòng)的成本可能因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)的經(jīng)濟(jì)性而隨時(shí)間下降。

　?、坳P(guān)鍵資源的投入成本。一家公司對(duì)外購(gòu)?fù)度氲某杀镜墓芾硗ǔＪ且粋€(gè)很重要的成本驅(qū)動(dòng)因素。

　?、軈f(xié)調(diào)與公司有聯(lián)系的活動(dòng)。如果一項(xiàng)活動(dòng)的成本受到另一項(xiàng)活動(dòng)的影響，那么在確保相關(guān)的活動(dòng)以一種協(xié)調(diào)合作的方式開展的情況下，就可以降低成本。
　?、莨緝?nèi)各業(yè)務(wù)單元活動(dòng)共享。

　　⑥一體化或外包。

　?、吲c先動(dòng)者的優(yōu)劣勢(shì)相關(guān)的時(shí)機(jī)因素。有時(shí)候，市場(chǎng)上的先動(dòng)者能夠比后來(lái)者以更低的成本建立和維持其品牌聲譽(yù)。而有時(shí)候，特別是技術(shù)發(fā)展很快的時(shí)候，設(shè)備或技術(shù)的隨后購(gòu)買者往往會(huì)受益，因?yàn)樗惭b的設(shè)備是第二代或第三代的產(chǎn)品，價(jià)格反而會(huì)便宜一些，運(yùn)作效率還會(huì)高一些。

　?、嗌a(chǎn)能力利用率。生產(chǎn)能力的利用率的提高可以使得承擔(dān)折舊和其他固定費(fèi)用的生產(chǎn)量擴(kuò)大，從而降低單位固定成本。

　　⑨戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作決策。下列的各種管理決策可以使得公司的成本降低或者上升：提高或減少產(chǎn)品和產(chǎn)品種類的數(shù)量；增加或減少為顧客提供的服務(wù)；使產(chǎn)品的性能或質(zhì)量的特色增加或減少；比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付更高或更低工資和附加福利；增加或減少渠道的數(shù)量；延長(zhǎng)或縮短給客戶的送貨時(shí)間；比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加重視或不重視利用激勵(lì)性補(bǔ)償；提高或降低購(gòu)入材料的規(guī)格。

　　管理者如果想要獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位，他們就必須深入地理解上述的9種驅(qū)動(dòng)因素是如何推動(dòng)價(jià)值鏈中的各項(xiàng)活動(dòng)成本的。例如：盡管中國(guó)的勞動(dòng)力成本相當(dāng)于日本的1/20，為什么2003年佳能公司將部分業(yè)務(wù)從中國(guó)回遷日本？主要原因是大規(guī)模全自動(dòng)生產(chǎn)線的使用降低了成本，使得產(chǎn)品更便宜。此外，因?yàn)檫\(yùn)輸?shù)脑颍涯芄緜鹘y(tǒng)的原材料或零部件由日本提供，在中國(guó)組裝或加工的制成品再運(yùn)回日本銷售的兩頭在外方式阻礙了發(fā)展速度，因此佳能進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整：從中國(guó)生產(chǎn)到日本銷售改變?yōu)槿毡旧a(chǎn)—日本銷售和中國(guó)生產(chǎn)—中國(guó)銷售，這些做法都從控制成本驅(qū)動(dòng)因素方面使得佳能公司獲得了低成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　企業(yè)如何通過(guò)改造價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)呢？其最主要的方式包括：①簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，利用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)、減少零部件，將各種模型和款式的零配件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計(jì)方式。②削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的、無(wú)附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減多用途的特色和選擇。③轉(zhuǎn)向更簡(jiǎn)單的、資本密集度更低的，或者更簡(jiǎn)便、更靈活的技術(shù)過(guò)程(計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和制造，既能夠?qū)崿F(xiàn)低成本效率，又能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品定制性的柔性制造系統(tǒng))。④尋找各種途徑來(lái)避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到達(dá)最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產(chǎn)生的成本費(fèi)用。⑥將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者的地方，以減少入廠和出廠成本。⑦拋棄那種“定制式營(yíng)銷”的經(jīng)營(yíng)方式，將核心集中在有限的產(chǎn)品或服務(wù)之上，以消除產(chǎn)品或服務(wù)中的各種變形所帶來(lái)的活動(dòng)和成本。⑧再造和更新業(yè)務(wù)流程，從而統(tǒng)一和聯(lián)合一些工作步驟，去掉附加值很低的活動(dòng)。⑨利用電子通信技術(shù)減少筆頭工作，減少打印和復(fù)印成本，通過(guò)電子郵件加快通信，通過(guò)電視會(huì)議減少差旅成本，通過(guò)公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來(lái)傳播信息，通過(guò)網(wǎng)址和網(wǎng)頁(yè)同顧客建立聯(lián)系。

　　例如：戴爾計(jì)算機(jī)公司就是改造個(gè)人計(jì)算機(jī)的制造和營(yíng)銷價(jià)值鏈的先驅(qū)。在戴爾之前，絕大多數(shù)的個(gè)人計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商都是進(jìn)行大批量的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品通過(guò)獨(dú)立的特約經(jīng)銷商和分銷商進(jìn)行銷售。但是，戴爾計(jì)算機(jī)公司卻直接把產(chǎn)品銷售給客戶，顧客一發(fā)出訂單，公司就生產(chǎn)訂單上的產(chǎn)品，并在接到訂單之后的幾天之內(nèi)將產(chǎn)品裝運(yùn)給客戶。事實(shí)證明，戴爾公司的價(jià)值鏈方式在計(jì)算機(jī)行業(yè)產(chǎn)品的壽命周期“轉(zhuǎn)瞬即逝”(幾乎要不了幾個(gè)月就會(huì)出現(xiàn)帶有更快的芯片和新特色的機(jī)型)的情況之下很有成本有效性。戴爾公司的這種按照訂單生產(chǎn)的戰(zhàn)略可以使得戴爾公司能夠避免錯(cuò)誤地判斷公司各種機(jī)型的需求，從而避免背負(fù)過(guò)時(shí)很快的零配件和成品存貨；同時(shí)，它的直銷戰(zhàn)略將特約經(jīng)銷商和分銷商的成本和利潤(rùn)從價(jià)值鏈中剔除了。

　　除此之外，實(shí)施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)還應(yīng)該著力培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。一粥一飯，常思來(lái)之不易；一絲一縷，恒念物力維艱；小數(shù)怕加，大數(shù)怕減等等。把類似的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享價(jià)值觀，就會(huì)有更多降低成本的途徑。例如，復(fù)印紙兩面用，像在自己家一樣使用水電，水用兩次以后再進(jìn)入下水道。如果低成本理念成為每個(gè)員工的思想，就會(huì)有豐富多彩的低成本行為發(fā)生，從而給公司帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更持久的成本優(yōu)勢(shì)。