“以客戶為中心”只是手段

     從根本上講，戰(zhàn)略是企業(yè)為達成未來某種經(jīng)營目標(biāo)所進行的一種策劃與謀略。所以戰(zhàn)略理當(dāng)只是企業(yè)搞好經(jīng)營的一種“系統(tǒng)”性手段，是一套保障措施。企業(yè)“戰(zhàn)略”的根本目的或“中心”，是以“企業(yè)自身利益”為中心，而絕非“以客戶利益”為中心！當(dāng)然，很多人大講特講“客戶利益至上”，日益開始周到地考慮客戶的價值增值問題，并非“不對”！而只是說，“企業(yè)關(guān)注客戶利益”，其實說到底，只是因為在日益嚴(yán)峻的“供過于求”的存量競爭壓力下，為了保持長久的盈利關(guān)系渠道、著眼于未來的更大盈利,“不得已而為之”的一種行為，絕非什么單純精神層面的“客戶利益至上”的“舍我”高尚之舉！如果非要說，有些企業(yè)、有些企業(yè)家確實開始考慮“善舉”的話，那也無疑是這些企業(yè)已經(jīng)完成了“原始積累”、渡過了創(chuàng)業(yè)生存的難關(guān)，“利”對于其已經(jīng)“不再必要”。此正所謂“存在決定意識”，“企業(yè)”同“人”一樣，馬斯洛的需求層次理論同樣也適用于“企業(yè)”！但不管“企業(yè)”發(fā)展到了哪個階段，卻都無法改變“企業(yè)”作為一個經(jīng)濟組織，“營利”仍然是其“最基本的目的”這一本質(zhì)特征。

     對于“戰(zhàn)略”而言，強調(diào)“原點”不如直言“目的”！如果說戰(zhàn)略確實存在“原點”的話，那么，“原點”顯然也應(yīng)當(dāng)區(qū)分為“目的原點”和“手段原點”兩大類。而戰(zhàn)略的“目的原點”毫無疑問應(yīng)當(dāng)是企業(yè)自身價值的提升?！翱蛻艏捌鋬r值的提升”當(dāng)然非常重要！但是客戶的重要之點，并不在于“客戶”是我們企業(yè)經(jīng)營的目的，而只是企業(yè)經(jīng)營的一個依托或載體，企業(yè)離開了客戶就失去了服務(wù)對象，從這一點來講“客戶”是企業(yè)經(jīng)營（當(dāng)然也是企業(yè)戰(zhàn)略）里邊的一個極其重要內(nèi)容，但它卻絕不是戰(zhàn)略管理的“目的”原點，而是“手段”原點，如果非要說“以客戶為中心”的話，謀取“企業(yè)自身的價值增值”是根本目的，而考慮“客戶的價值增值”問題只是企業(yè)經(jīng)營的手段，充其量也只能被稱為“過程目的”而已。

    有些企業(yè)不需要戰(zhàn)略

    千萬不要將愿景和戰(zhàn)略混為一談！愿景是想法、是念頭，是人們的一種愿望，當(dāng)然其中無疑也包括夢想。任何企業(yè)的所有者或決策者都肯定會有一些想法、有念頭、有構(gòu)思、有勾畫，哪怕是一個人的、初創(chuàng)的、最原始的企業(yè)，他在辦任何事情時也不會例外！而“戰(zhàn)略”是企業(yè)對全局系統(tǒng)思考后，為了達成某一目的的統(tǒng)一運籌與謀劃。戰(zhàn)略的要義在于要尋找到企業(yè)較好的“生存夾縫/空間”、在于對既有資源的充分有效利用、在于對稀缺資源的能動獲取而非單一的被動適應(yīng)。

    所有的企業(yè)都肯定有愿景，但卻不是所有的企業(yè)都需要戰(zhàn)略。企業(yè)是否都需要戰(zhàn)略？通過研究與實踐表明，真正需要制定戰(zhàn)略的企業(yè)主要是兩類：一類是大型企業(yè)，就是準(zhǔn)備在行業(yè)里邊位居“領(lǐng)導(dǎo)者”和“挑戰(zhàn)者”位勢的企業(yè)。俗話說：小型企業(yè)“下跳棋”，中型企業(yè)“下象棋”，大型企業(yè)“下圍棋”。大企業(yè)欲“爭先”，重要的是在“布局”，大型企業(yè)——有“先手”最重要，重在對市場和產(chǎn)業(yè)制高點的爭奪！這樣的企業(yè)確確實實需要戰(zhàn)略予以保證，也就是需要謀劃、需要策略，需要總體去考慮。第二類需要制定戰(zhàn)略的企業(yè)則是：穩(wěn)定進入了成長期之后的企業(yè)。

    如何能夠保持住這種高速的成長，如何使它的盈利模式得到更好的穩(wěn)步發(fā)展和落實，這時候的企業(yè)，不論大小，就都需要有戰(zhàn)略了。除此之外，并不是所有的企業(yè)都需要戰(zhàn)略，也并不是所有的企業(yè)都要一定實行戰(zhàn)略管理，換句話講，很多情況下，當(dāng)愿景大體上能夠抓住生存機會的時候，它就可以使企業(yè)比較正常地發(fā)展，甚至能夠比較快地取得成功，而對于這樣的企業(yè)，如果它并不想在某一個行業(yè)里邊長遠持續(xù)發(fā)展，這樣的企業(yè)其實并不需要它去做更多的戰(zhàn)略管理。

    應(yīng)對“動態(tài)戰(zhàn)略時代的挑戰(zhàn)”

    事實上，很多企業(yè)和咨詢顧問其實并不大會制定戰(zhàn)略，突出表現(xiàn)在應(yīng)對“動態(tài)戰(zhàn)略時代的挑戰(zhàn)”、對戰(zhàn)略管理的幾個關(guān)鍵點的把握上存在較大欠缺。而這種欠缺，往往不僅表現(xiàn)在模式和方法上，而且更表現(xiàn)在具體的實操層面的運用和把握上。就這方面，根據(jù)實踐主要談三點體會：

    搞清基本的“供求關(guān)系”，把握住“競爭性質(zhì)”。一般而言，企業(yè)的資源都是有限的，企業(yè)通常會局限在一定的范圍內(nèi)活動。因此，當(dāng)企業(yè)選定了涉獵行業(yè)后，其戰(zhàn)略管理必須首先關(guān)注的第一個問題就是要把握好所選定的目標(biāo)市場大致的“供求關(guān)系”問題。因為“供過于求”下的競爭，是一種“存量競爭”；而總體“供不應(yīng)求”下的競爭，則實質(zhì)上是一種“增量競爭”性質(zhì)?！霸隽扛偁帯毕碌纳嫦鄬σ菀椎枚啵按媪扛偁帯毕碌纳鎸埧岬枚?。所以企業(yè)所面臨的競爭性質(zhì)究竟是“增量競爭”還是“存量競爭”，則是戰(zhàn)略管理必須回答的首要問題。企業(yè)只有對此有基本的了解和把握，才能夠決定在選定的目標(biāo)市場將采取什么樣的生存與競爭原則。如果是一種增量競爭，即使遇到了競爭對手，也完全可以避其鋒芒，以其他的方式贏得客戶，甚至也可以避開它到另外的地盤去開拓自己的目標(biāo)客戶。但如果說市場是一種存量競爭，那么，你的生存與擴張，就意味著對手的地盤縮小，在這種情況下，如果競爭者旗鼓相當(dāng)，無疑可能最終會導(dǎo)致一場殘酷的、你死我活的爭斗！

      明確自己的“行業(yè)角色”定位，有時甚至要具體到第幾名。企業(yè)選定了所涉行業(yè)后，就面臨著必須決定“你”在行業(yè)中“最終究竟打算扮演什么角色？”的問題，不應(yīng)太抽象、太原則：例如“三年躋身世界一流企業(yè)”、“國內(nèi)居于領(lǐng)先水平”等。如果確實把握不住遠期的想法，至少也要定出一個2-3年、甚至只有1-2年的近期目標(biāo)。

    我們通常把行業(yè)角色劃分成四類（一是“領(lǐng)導(dǎo)者”角色，二是“挑戰(zhàn)者”角色，三是“追隨者”角色，還有第四類，則是人們很少提到的“拾遺補闕者”角色），并堅持認(rèn)為：各種“角色”本身并不存在“好”與“壞”之分，只是一種“規(guī)模”、“作用”與“生存方式”的區(qū)別；且任何一個企業(yè)，事實上總是依據(jù)著其客觀的實力與作用，在扮演著某種特定的行業(yè)角色，而與其主觀愿望無關(guān)。但理性的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)定位自己所打算扮演的行業(yè)角色，并力爭通過有效的戰(zhàn)略管理實現(xiàn)自己的既定目標(biāo)，這一點十分重要。鑒于每一種不同的角色都有其相應(yīng)的生存條件要求或制約因素（習(xí)慣被稱為“不同行業(yè)角色的成功要素”），企業(yè)要想取得自己的既定位勢、扮演好自己的既定角色，那就一定要遵循這個規(guī)律、培育自身相應(yīng)的生存能力，以與所選定的行業(yè)角色相對應(yīng)、相適配。而很多外行人制定企業(yè)戰(zhàn)略之所以失敗的原因之一，就是在分析及試圖把握“行業(yè)成功要素”時，忽略了“行業(yè)角色”的制約與區(qū)別。

     關(guān)于企業(yè)的核心競爭力問題。一個企業(yè)不管涉獵哪個行業(yè)、扮演什么樣的角色，都必須解決營利模式問題，即必須回答：“你”憑著什么“招數(shù)”和“能耐”在這個環(huán)境下生存和發(fā)展？也就是我們通常所說的“企業(yè)核心競爭力”問題，它涉及企業(yè)的安身立命與持久發(fā)展。

     這個問題解決得好，能夠“盈利”，企業(yè)就活下來了；解決不好，企業(yè)就死掉了。這是戰(zhàn)略管理必須直面正視的核心問題之一。

     按照我們的研究，企業(yè)的核心競爭力的“思路模式/模型”，可以用下述“25字訣”予以描述：人無-我有，人有-我優(yōu)，人優(yōu)-我廉，人廉-我轉(zhuǎn)、人轉(zhuǎn)-我快，人廉-我更廉。

     長期以來很多人主張核心競爭力的“不可復(fù)制性”，其實，在現(xiàn)代知識經(jīng)濟下，“幾乎”沒有什么東西是不可復(fù)制的！如果非要說真正的核心競爭力是“不可復(fù)制”的話，我認(rèn)為：其實強調(diào)的是它的“應(yīng)變力”，也就是適應(yīng)市場變化的能力；是“將馬克思主義的普遍真理與中國革命的具體實踐相結(jié)合”的“活學(xué)活用”能力。這也正是我們所主張的“核心競爭能力25字訣”的精髓?！?5字訣”只是一個“思路”，而真正的“核心競爭力”則指的是“恰到好處的判定、把握與拿捏”的綜合應(yīng)用能力。

    在一個日趨激烈的競爭環(huán)境中，對于企業(yè)經(jīng)營管理，我們關(guān)心的核心與重點是“企業(yè)自己”如何才能比競爭對手“更快”、“更經(jīng)濟”、“更有效”地贏得“客戶”，從而使自己的企業(yè)生存得更好！行動的“參照物”是“競爭對手”！ 

    “客戶”──無疑是企業(yè)的“上帝”和“衣食父母”，但“讓客戶滿意”、贏得客戶，其實只是企業(yè)經(jīng)營成功的一個必要“手段”和“重要條件”，而非終極“目的”！

     企業(yè)要想經(jīng)營成功，離不開“核心競爭力”，而要想在未來領(lǐng)先，就離不開戰(zhàn)略！其實，這三個“更”（“更快”、“更經(jīng)濟”、“更有效”），其“潛臺詞”就是企業(yè)核心競爭力的精髓和本質(zhì)，也是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的核心與重點內(nèi)容之一。而看目前（尤其是在知識經(jīng)濟環(huán)境中），很多人把企業(yè)的“核心競爭力”定義為所謂的“獨一無二、難以模仿、產(chǎn)品無替代物”。我以為是有失偏頗的！