一次我去A公司上班，在去市場之前，老總和我談話時說：你去的市場我們做了5、6年了，但是市場還是不好，你在銷售行業(yè)中做了這么多年，我們調(diào)查過，你做的不錯，好幾個市場都成功了，就把你曾用的招用上幾個，把市場做起來（我去A市場時的職務(wù)是省區(qū)經(jīng)理）。當(dāng)時我真的不知道應(yīng)咋樣回答，我要去的市場我從來沒有去過，對市場的情況和人員一無所知，我只能說我一定會盡力，努力把市場做好。我有沒招，說實話,多少我有幾招，如果沒有幾招，咋在這個行業(yè)中“混”，但是我的招也是別人的招，在人員和環(huán)境變換后這些招還能奏效嗎？就是我自己曾用過的成功的招還能成功嗎？我看不然。因為成功有好多因素，有環(huán)境的、機會的、產(chǎn)品和企業(yè)管理等等，在這些東西變化后,曾經(jīng)成功的案例還能達(dá)到同樣的效果和一樣的收益嗎？就是說企業(yè)、環(huán)境沒有什么大的變化，但是人員變了，每一個人的思想和思維方式的不同也會導(dǎo)致最后的執(zhí)行由所偏差，也不會達(dá)到同樣的效果。任何一套好的方案在再一次執(zhí)行時一定會有部分的因素發(fā)生變化不會等于1，那么0.9*0.9=0.81，0.8*0.8=0.64……，我們從數(shù)據(jù)看，復(fù)制是永遠(yuǎn)不能等于1，因素變化的越多最后的結(jié)果就越差，成功不可能被復(fù)制，在孫子兵法中有這樣的一句話：戰(zhàn)勝不復(fù)，故其戰(zhàn)勝不復(fù)而因形于無窮。也就是別人用過的而且是勝利的招，你不一定能重復(fù)使用。復(fù)制不能成就企業(yè)和市場，企業(yè)的發(fā)展和市場的運作不是復(fù)制別人的成功，而是在于自己的創(chuàng)新。 

　　“成功不總是永遠(yuǎn)引到我們向前的向?qū)А?---比爾•蓋茨。每一個成功的企業(yè)都有自己成功的因素。記得在“非典”后石油和鋼鐵飛速成長，這些企業(yè)都有很好的業(yè)績，后來在各大電視臺和雜志上各企業(yè)在紛紛介紹自己成功的經(jīng)驗，有的說是自己的管理做的好，有的說在運用科技發(fā)展，有的說自己的產(chǎn)品質(zhì)量好，這是這樣嗎？我看不然，當(dāng)時這些企業(yè)是在環(huán)境的變化下需大于供，只要是有產(chǎn)品就能形成銷售，在非典過去了這么久環(huán)境有發(fā)生變化，在今年我很少看到有石油和鋼鐵企業(yè)在談自己的成功了，以前那些所謂的成功在環(huán)境和機會的變化下是無法在奏效的，過去的一切都成為歷史，歷史只能作為回味和總結(jié)，它永遠(yuǎn)無法再次光顧，一味的復(fù)制只能在歷史中徘徊，無法達(dá)到新的突破。 

　　蒙牛贊助神“神五”，在“神五”成功后，蒙牛在三天內(nèi)市場到處是以“蒙牛牛奶，強壯中國人”、“蒙牛牛奶，航天員專用牛奶”等關(guān)于“神五”的廣告紅遍了大江南北，也獲取了巨大的宣傳價值和銷售業(yè)績，在“神六”的升天時，有許贊助商對蒙牛在“神五”時的收益刻骨銘心，認(rèn)為拿出那么多錢，在“神六”中會得到相應(yīng)的回報。會讓自己的品牌被人們重新認(rèn)知，又被刮目相看，但是在“神六”上沒有一家企業(yè)達(dá)到了蒙牛效益，后來在企業(yè)的分析上給“神六”多少帶些悲觀色彩，其實失敗不在“神六”，而是模式的復(fù)制。后來在2005年蒙牛又以“超級女生”營造了一個營銷From EMKT.com.cn神話；農(nóng)夫山泉2002年在申奧贊助活動，一句“一分錢一個心愿，一分錢一份力量”的廣告可謂像阿里巴巴的“芝麻開門”，給農(nóng)夫帶來了滾滾財源，在當(dāng)時競爭十分殘酷的“水”戰(zhàn)中獨領(lǐng)風(fēng)騷。后來這些模式同樣被其它企業(yè)效仿和運用，可結(jié)果都是一個個幻想和美夢被“殘酷”破滅。　

　　成功有方法失敗有理由，導(dǎo)致這些失敗的實質(zhì)除了公司在執(zhí)行和快速反應(yīng)外還有人們遇到從來沒有遇到過的新鮮事物時，會產(chǎn)生很大的注意力，所以，誰抓住這一點，就會有巨大受益。農(nóng)夫山泉和蒙牛的案例就是很好的證明。但人們再次看到類似事物的時候，卻從潛意識里有種忽略和排斥感，不會去關(guān)注，更不會去追捧。所以人們當(dāng)然記不住“神六”的贊助商到底有哪幾個，“一份錢一份力量”在后來又有多少企業(yè)在采用。 然而，跟進類似事件，不能總是采取人們已經(jīng)用過的戰(zhàn)術(shù)，比如贊助、冠名、認(rèn)證等。尤其你的競爭對手已經(jīng)采用過的戰(zhàn)術(shù)，最好不要去模仿。因為，戰(zhàn)術(shù)是藝術(shù)成分很高的行為。大家都知道，凡是屬于藝術(shù)類的東西是不太好復(fù)制的。你就算復(fù)制了也邊際效應(yīng)遠(yuǎn)不如原創(chuàng)的好。 因此，我建議那些熱愛事件營銷或以傳播為救命稻草的企業(yè)，不要盲目跟進或復(fù)制別人的戰(zhàn)術(shù)，在自己的品牌傳播和市場操作活動中要以創(chuàng)新為核心，在過去的事件中找規(guī)律，而不是運用別人的戰(zhàn)術(shù)。我建議不管是那家企業(yè)都不要盲目跟進或復(fù)制別人的戰(zhàn)術(shù)，在做品牌傳播和市場操作活動中應(yīng)從以下幾個方面考慮： 

　　一、不管是在品牌傳播和市場運作都要圍繞你的目標(biāo)顧客思考問題。做品牌傳播或市場的推拉活動，一定要考慮你的目標(biāo)顧客到底是誰？他們的規(guī)模有多大？分布是怎樣的？否則，你所策劃的活動會大打折扣，造成費用、資源等的極大浪費，最終得到的還是“失敗”的收獲。 

　　二、企業(yè)的發(fā)展是業(yè)績的增長，業(yè)績的增長是產(chǎn)品銷量的提高，銷量的提高是營銷的結(jié)果，但是營銷不是簡單的銷售。市場營銷是一個含義更廣的概念，他在你的產(chǎn)品還沒有生產(chǎn)就開始了：“生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品？”“產(chǎn)品咋樣設(shè)計？”“顧客在購買產(chǎn)品時實際的需求是什么？想得到什么利益？”“產(chǎn)品生產(chǎn)出來后需要什么樣的促銷和推銷活動？咋樣為產(chǎn)品定價？”“產(chǎn)品銷售過程中我們要了解過客是否滿意？”“產(chǎn)品銷售后我們的售后咋做？”等，在產(chǎn)品沒有投產(chǎn)之前市場營銷就開始。也許大家會說，營銷就是4P’S，公司生產(chǎn)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，定出適當(dāng)?shù)膬r格，利用適當(dāng)?shù)姆咒N渠道，輔之適當(dāng)?shù)拇黉N活動，那么該公司就成功了，但是這只是一個戰(zhàn)術(shù)，在它的前面還有一個戰(zhàn)略，那就是給你的品牌定位。不一定所有的重大事件都適合企業(yè)去贊助或參與。我們試想一下，沃爾沃去贊助登山運動、耐克去冠名釣魚比賽，是否覺得有些別扭？雖然中國有很多品牌沒有形成明顯的定位和個性，但這并不意味著可以隨心所欲。如果你所做的傳播活動在品牌內(nèi)涵上沒有一定的連關(guān)性，甚至有沖突，其實，傳播得越多，死得就越快。 

　　三、自主創(chuàng)新，堅持“第一創(chuàng)意”的原則。不管做什么活動，要做到創(chuàng)意的唯一性和新穎性，否則，你的一切努力將會毀于一旦。蒙牛的“超女”、“神五”非常成功，在你模仿他們?nèi)プ鰰r，我敢肯定其投入產(chǎn)出絕對不會成正比?！?

　　四、要么不投資，要么投資到位。我都知道這樣的道理：當(dāng)一個人肚子很餓時在吃饅頭，吃了五個肚子還在餓，吃了第六個時飽了，肚子飽了不是因為你吃了第六個飽了，而是在前面還有五個作為墊底。無論標(biāo)新立異也好，或者無奈之下復(fù)制別人的戰(zhàn)術(shù)也罷，只要決定做了，就一定要投資到位。你不吃第六個饅頭你的肚子就不會飽，沒有堅持，在這注意力極度分散的年代，不疼不癢的投入就等于打了水票。 

　　五、好多企業(yè)發(fā)展壯大的時候相仿自己前面的“帶頭大哥”企業(yè)，人數(shù)在快速的增長，層次也在不斷的增加，金字塔的管理在企業(yè)快速形成，要求企業(yè)各層、各部門的工作分工細(xì)致化，在先前一個人要干的工作由三四人或者更多的人干，在表面看來職能的細(xì)分為了把工作做的更細(xì)，為客戶和市場更好的服務(wù)，但是在層次、人員增加的同時管理無法跟上，問題也在不斷出現(xiàn)，對人員的素質(zhì)教育和量才而用上的問題較多，各部門之間的協(xié)調(diào)無法到位，溝而不通的情況成了家常便飯，以前由于人員和層次少，各方面的信息能快速傳達(dá)，問題能及時的解決，但是由于企業(yè)內(nèi)部層次和人員的增加，一份報告要經(jīng)過多層次、多部門的審批，大量的時間在審批的過程中溜走，一份很好的方案和一個有價值的信息在傳達(dá)和審批的過程中環(huán)境變化了，一切都變得不重要和無法運用，這時，各部門之間的人員開始了踢皮球式的推卻自身的責(zé)任，所有的問題都在“俄羅斯”，于自己沒有一點的關(guān)系，最終銷售人員成了唯一的責(zé)任人，因為報告或信息都是從那兒來的，而且銷售人員是公司“金字塔”層面里最低的一層，也就成為了第一責(zé)任人，有口難辨，然后把對公司的不滿拋在市場（積極性下降，工作態(tài)度惡劣等），出現(xiàn)了惡性循環(huán)。一個企業(yè)在發(fā)展壯大時，不是效仿大公司的機制就能由大公司的收益，而是要求企業(yè)要進行變革，在各個方面都要根據(jù)自身的情況（內(nèi)部、外部）進行創(chuàng)新，每個環(huán)節(jié)都要有嚴(yán)格的各項制度和明確的、量化的、可操作可執(zhí)行的方案出臺。一味的復(fù)制是不能給企業(yè)帶來利益。 

　　在多年的工作中我覺得公司的組織架構(gòu)以一個中心向外擴散并逐步多點交叉的管理模式為最佳，這樣在每一環(huán)節(jié)都是分工明確細(xì)致但是每一個都有監(jiān)督，這樣可以保證每一份信息至上而下或至下而上能快速暢通和真實，也能使每一份方案在短時內(nèi)上下的審批和傳達(dá)，便于市場信息快速回收、處理、傳達(dá)，在今天競爭激烈和信息快速的時代，只有快速的溝通和迅速的反應(yīng)才能在競爭中比別人多一點希望。 

　　復(fù)制不是企業(yè)的發(fā)展路，創(chuàng)新才是企業(yè)的未來。只有創(chuàng)新的企業(yè)才能在這競爭激烈的時代立于不敗之地。