小公司與大公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，常常犯下兩個(gè)致命錯(cuò)誤。一是把時(shí)間與金錢花在力所不能及的生意訂單上，二是一味攻擊大公司的弱點(diǎn)。結(jié)果，既浪費(fèi)了資源，又無法撼動(dòng)大公司贏取訂單的優(yōu)勢(shì)。本文介紹的方法，可以讓小公司集中優(yōu)勢(shì)資源，攻打大公司優(yōu)點(diǎn)，得以在根本上動(dòng)搖它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最后奪取訂單。

　　如果你為一個(gè)小公司做銷售，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻是一些大塊頭，那你將面臨很大的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)是，在當(dāng)今這個(gè)過度競(jìng)爭(zhēng)的、害怕風(fēng)險(xiǎn)的買方市場(chǎng)上，大公司常常比小公司更具優(yōu)勢(shì)。 如果你是那小公司，就繼續(xù)往下讀。如果你是個(gè)大公司，也接著讀下去，你也許想看看小公司在如何對(duì)付你。 

　　如果一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)失敗了，不管他們是為小公司還是大公司做銷售，失敗的原因必是以下二者之一：他們沒有恰當(dāng)?shù)嘏卸ㄤN售機(jī)會(huì)，或者是他們被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗了。決不會(huì)有第三種情況。 實(shí)際上，小公司可以具體地研究這兩種狀況，采取有效措施與大公司展開競(jìng)爭(zhēng)。 

　　判定銷售機(jī)會(huì)的價(jià)值 

　　判定（Qualification）與質(zhì)量（Quality）這兩個(gè)詞，具有相同的英語詞根。判定一個(gè)銷售機(jī)會(huì)的過程，就是判斷和確定此銷售機(jī)會(huì)的質(zhì)量（價(jià)值）的過程。通過這個(gè)過程，可以確定銷售機(jī)會(huì)是否值得我們繼續(xù)為其付出時(shí)間和精力。 

　　價(jià)值判定是一個(gè)過程而不是一次性工作。這就意味著你并不是只在開始接觸時(shí)對(duì)目標(biāo)客戶的價(jià)值作一次判定。相反，你需要小心翼翼、持續(xù)不斷地進(jìn)行判定。 

　　這樣做的原因有很多：小公司在虧損中發(fā)現(xiàn)受到客戶的誤導(dǎo)；小公司在對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行價(jià)值判定的過程中，事情發(fā)生了變化；目標(biāo)客戶沒有預(yù)算了；影響目標(biāo)客戶做決策的人調(diào)任他職了；今天聲稱要從一個(gè)小公司采購的買家，第二天又變卦了。 

　　每個(gè)公司都必須擁有一套適當(dāng)?shù)膬r(jià)值判定標(biāo)準(zhǔn)，用來確定兩個(gè)問題，一是是否爭(zhēng)取某項(xiàng)生意，二是如何爭(zhēng)取這項(xiàng)生意。對(duì)于大多數(shù)公司來說，它們提供的每一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)不同，所處地域、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)不同，這套標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)有所不同。 

　　你在判定目標(biāo)客戶的價(jià)值時(shí)，是在一遍又一遍地向他們和自己問一些同樣的問題。例如：誰是真正的買家，即做最終決定的人？他們何時(shí)買？他們買什么？他們?yōu)楹钨I？訂單會(huì)在他們公司的什么部門簽訂？我們的產(chǎn)品符合他們的要求嗎？決策過程是怎樣的？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？我將要銷售的東西他們?nèi)绾胃犊?？我的?dú)特價(jià)值是什么？他們?yōu)槭裁聪蛭屹徺I？ 

　　對(duì)于那些同大公司競(jìng)爭(zhēng)的小公司來說，價(jià)值判定的標(biāo)準(zhǔn)要包括有關(guān)目標(biāo)客戶的購買偏好的問題。例如，你需要問自己，“我有什么證據(jù)表明目標(biāo)客戶將會(huì)，甚至更重要地，已經(jīng)同我這樣大小的公司做生意？”你還需要知道，目標(biāo)客戶選擇供應(yīng)商時(shí)，在公司規(guī)模、銷售收入或者財(cái)務(wù)能力上，有哪些必須遵循的規(guī)定。 

　　巧用競(jìng)爭(zhēng)性的銷售策略 

　　要問清楚以上這些問題的確不易，但不問卻是不負(fù)責(zé)任。你想要弄清楚你是否達(dá)到甚至超過了目標(biāo)客戶的要求，因而公司規(guī)模不再重要。也許你有最好的產(chǎn)品，創(chuàng)新的服務(wù)，盡職的員工，一流的客戶滿意度，頂級(jí)的產(chǎn)品質(zhì)量，最受人尊敬的投資者，或者其他任何你認(rèn)為有價(jià)值的東西，但是如果規(guī)模重要的話，難有其他東西能讓你合格。而且如果規(guī)模的確重要，你又不能很快說服目標(biāo)客戶規(guī)模不應(yīng)當(dāng)那么重要，你就出局了，趕緊尋找別的機(jī)會(huì)吧。 

　　這里你要注意了。有時(shí)規(guī)模問題不是那么明顯。例如，你的目標(biāo)客戶會(huì)要求供應(yīng)商在一年時(shí)間內(nèi)為25家工廠建立并運(yùn)行需求鏈管理系統(tǒng)。他們對(duì)于供應(yīng)商規(guī)模也許沒有具體要求，但是卻有實(shí)際的業(yè)務(wù)要求與你的規(guī)模直接相關(guān)。如果你是一個(gè)較小的供應(yīng)商，事先又沒有和一些能夠提供相應(yīng)規(guī)模水平服務(wù)的服務(wù)企業(yè)建立伙伴關(guān)系，你勝出的機(jī)會(huì)就很渺茫了。 

　　所有這些意味著有某些機(jī)會(huì)你是不應(yīng)當(dāng)去爭(zhēng)取的，因?yàn)槟鞘峭絼?。很抱歉，但事?shí)就是這樣。如果你花時(shí)間去爭(zhēng)取因你的公司太小而無法取得的生意，你就是在浪費(fèi)時(shí)間和資源，沒有將它們用在你能夠而且值得去爭(zhēng)取的機(jī)會(huì)上。 

　　這里就用得上競(jìng)爭(zhēng)性的銷售策略了。 

　　你需要去影響你的目標(biāo)客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，從而你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模以及其他與規(guī)模相關(guān)的能力被淡化、抵消，或者最好被看成劣勢(shì)。許多銷售人員習(xí)慣于去渲染對(duì)手的弱點(diǎn)。而當(dāng)你同一個(gè)較大的公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，你應(yīng)當(dāng)（專業(yè)而且巧妙地）攻擊它們的優(yōu)點(diǎn)。 

　　這里有個(gè)簡單易用的例子。你為一家較小的企業(yè)軟件公司做銷售，你的對(duì)手是重量級(jí)公司?；谫I家的偏好和需要，你可以采取“大池塘里的小魚”策略。 

　　它是這樣的：“目標(biāo)客戶先生，沒有誰不會(huì)注意到我的對(duì)手的規(guī)模、全球化經(jīng)營，以及財(cái)務(wù)和人力資源。我敢肯定他們會(huì)拿一些著名的客戶來炫耀。然而你應(yīng)當(dāng)考慮到，像你的這個(gè)項(xiàng)目，雖然對(duì)你來說非常重要，但是對(duì)他們來說也許并沒有同等的重要，因而可能不會(huì)像他們重要客戶的項(xiàng)目那樣在公司高管層面引起重視。這也不能怪他們......” 

　　從這一點(diǎn)開始，你可以討論你將如何達(dá)到他們的技術(shù)要求并建立長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)關(guān)系，要強(qiáng)調(diào)你們的高管將會(huì)非常重視項(xiàng)目的進(jìn)展。你要讓他們相信，你們公司的成功直接依賴于他們的成功而別無他途。你要把他們描繪成小池塘里的大魚，他們的業(yè)務(wù)對(duì)你們來說是多么重要。 

　　你如果善用這一策略，就降低了規(guī)模和知名度在他們客戶選擇上的重要性，提高你們對(duì)他們的重視，以及你們能從他們的成功中受益這兩點(diǎn)的重要性。 

　　下面的一些方式，可能被大公司用來攻擊你的規(guī)模弱點(diǎn)。當(dāng)然，你可以采用相應(yīng)的策略，應(yīng)對(duì)這些攻擊。 

　　挑戰(zhàn)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向目標(biāo)客戶質(zhì)疑你的生存能力。“要是他們關(guān)門了或者被兼并了，目標(biāo)客戶先生，你怎么辦？” 

　　你的策略：不要等到這種事發(fā)生，因它是很可能發(fā)生的。要事先預(yù)防。大多數(shù)為大公司工作的銷售代表在與小公司爭(zhēng)生意時(shí)打出的第一張牌就是利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)。你需要事先準(zhǔn)備好一個(gè)無懈可擊的故事，要簡明而動(dòng)人，首先由你真誠而可信地講出來，然后再由你們的最高領(lǐng)導(dǎo)重復(fù)講出。同一個(gè)強(qiáng)大得多的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，消除潛在的風(fēng)險(xiǎn)是走向成功的關(guān)鍵。千萬不能等待。 

　　了解你的目標(biāo)客戶以前是如何同小公司做生意的也非常重要。這對(duì)于他們也許無關(guān)緊要，因?yàn)樗麄円恢倍际悄敲醋龅?。而你卻是在爭(zhēng)取第一次，前面還會(huì)有漫長而崎嶇的道路。 

　　挑戰(zhàn)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖把目標(biāo)客戶對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估范圍，擴(kuò)大到你力所不能及的那些領(lǐng)域。 

　　你的策略：這是大公司的又一個(gè)慣用伎倆。因此，你要提前提醒你的目標(biāo)客戶這種事情。如果他們嘗試明確界定自己的需求，要予以贊揚(yáng)。詢問他們是否準(zhǔn)備把措施、計(jì)劃，或者投資的范圍大幅擴(kuò)張。如果他們說不，提醒他們其他供應(yīng)商會(huì)利用這種“銷售”策略來突出他們自己并增加合同的金額規(guī)模。 這并不完全是一種負(fù)面營銷或者“打擊對(duì)手”。另一方面，當(dāng)你同客戶公司中有影響力且愿意幫助你的人建立了關(guān)系之后，你將需要向他們提供能建立你們公司優(yōu)勢(shì)地位的訊息。 

　　挑戰(zhàn)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖向你的目標(biāo)客戶展示一大批的資源以顯示其雄厚實(shí)力，從而造成一種“以數(shù)量取勝”的效果。 

　　你的策略：還是要事先提醒你的目標(biāo)客戶會(huì)有這種情況。提示他們那些大公司把多余的資源拿出來只是為了打動(dòng)目標(biāo)客戶以達(dá)到銷售的目的。如果你了解到你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)要高出你許多，你可以巧妙地提示說，使用大量的資源來爭(zhēng)取生意可能是造成管理費(fèi)用過高的原因。并提醒目標(biāo)客戶如果他們選擇了你的對(duì)手，那計(jì)價(jià)器可要不停地跳，價(jià)格會(huì)不停地上漲了。 當(dāng)與你競(jìng)爭(zhēng)的公司向目標(biāo)客戶慷慨地贈(zèng)送禮品、免費(fèi)旅行和其他好處以圖影響他們的決定時(shí)，你一定要使出上述這一招。 

　　挑戰(zhàn)：因?yàn)楸饶銖?qiáng)大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愿意以一種你無法做到的方式，保證向目標(biāo)客戶提交產(chǎn)品或服務(wù)的最終結(jié)果。 
　　你的策略：他們也許能保證在一個(gè)特定時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品得到安裝（或服務(wù)得以提供），但是如果他們做不到呢？客戶可以不再付給這個(gè)供應(yīng)商一分錢，但是客戶喪失了業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)呢？降低了客戶滿意度水平和員工士氣呢？你要讓目標(biāo)客戶清楚地看到這些問題。 

　　提升你的競(jìng)爭(zhēng)智商 

　　你也許已經(jīng)在想，怎樣才能預(yù)先知道你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)做什么呢？這叫做“提高你的競(jìng)爭(zhēng)智商”。你需要“炒掉”一個(gè)或更多不合格的目標(biāo)客戶，并把你本來要浪費(fèi)在他們身上的時(shí)間，用來收集和分析相關(guān)信息—你過去面對(duì)幾個(gè)主要對(duì)手時(shí)的勝利與失敗的相關(guān)信息。這樣做，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)那些公司以及為它們工作的人針對(duì)你的一些行為模式。大公司在面對(duì)較小的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)常常會(huì)使用一種慣用的策略。 

　　要找到時(shí)間去收集這類信息的確不易，但你別無選擇。如果你不做，你將會(huì)不斷地被對(duì)手打個(gè)措手不及而窮于招架。你要同你公司的其他銷售代表、你的客戶、業(yè)務(wù)伙伴建立聯(lián)系，了解那一兩個(gè)強(qiáng)大對(duì)手會(huì)怎樣對(duì)付你，以及別的銷售代表如何進(jìn)行他們的銷售活動(dòng)。 

　　學(xué)會(huì)根據(jù)準(zhǔn)確的、最新的競(jìng)爭(zhēng)信息來建立銷售策略，將使你能夠淘汰掉你無法贏得的生意，使你在力所能及的生意中不斷地打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 

　　嚴(yán)格的價(jià)值判定與競(jìng)爭(zhēng)性的銷售策略相結(jié)合，的確能夠奏效。舉個(gè)例子。有一家開發(fā)小型企業(yè)軟件的公司的CEO，和它的目標(biāo)客戶—一家50億美元規(guī)模的公司—的地區(qū)總裁面對(duì)面交談后，確認(rèn)了規(guī)模因素在這個(gè)客戶選擇供應(yīng)商上并不重要。于是這個(gè)CEO命令他的團(tuán)隊(duì),同一家7.5億美元規(guī)模的對(duì)手，從這個(gè)客戶那里爭(zhēng)奪一單200萬美元的合同。以小勝大的場(chǎng)面出現(xiàn)了。 

　　在9個(gè)月的銷售周期中，這個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)得到了鍛煉提高。最值得一提的是，他們學(xué)會(huì)了去淡化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表面優(yōu)勢(shì)，并把他們的規(guī)模龐大描繪成一種缺點(diǎn)—在這一案例中那的<