原標(biāo)題：既然 B2B 邏輯不成立，品牌商的數(shù)字化戰(zhàn)略到底要怎么做？

在筆者的上篇文章（為啥自建 B2B這個(gè)坑 ，所有品牌商都想跳？），講述了品牌商為什么自建B2B邏輯不成立的分析。在筆者看來，即使品牌商建成了B2B，到最后很有可能變成自身內(nèi)部使用的訂貨系統(tǒng)。

眾所周知，渠道數(shù)字化是大勢(shì)所趨，是必然事件，每個(gè)品牌商都想實(shí)現(xiàn)數(shù)字化分銷，但事實(shí)是品牌商缺乏對(duì)整個(gè)渠道整體的系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

很多時(shí)候，可能純粹為了數(shù)字化而數(shù)字化，最終變成了一個(gè)信息系統(tǒng)的備胎，不了了之。

品牌商自建數(shù)字化供應(yīng)鏈，我認(rèn)為要圍繞著兩個(gè)核心：一是消費(fèi)者的需求多元，考慮長尾商品的高效周轉(zhuǎn)；二是零售場(chǎng)景碎片化，要考慮流量分發(fā)后的供應(yīng)鏈協(xié)同?；谶@兩點(diǎn)，再結(jié)合數(shù)字化技術(shù)，重構(gòu)整個(gè)分銷渠道，構(gòu)建一個(gè)數(shù)字化、高效率的分銷網(wǎng)絡(luò)。

線上線下不共享，造成巨大的浪費(fèi)和沖突

拿一個(gè)比較典型的啤酒行業(yè)來做分析，某Q品牌啤酒，現(xiàn)在有兩張網(wǎng)，B網(wǎng)供應(yīng)鏈和C網(wǎng)供應(yīng)鏈，里面的庫存商品有90%相同。

該品牌B網(wǎng)供應(yīng)鏈，大約有2萬家經(jīng)銷商，這背后是2萬個(gè)倉庫，20-30萬輛配送車輛以及終端服務(wù)人員，這是該品牌銷量保證的基石，

C網(wǎng)供應(yīng)鏈方面，8個(gè)京東倉，7個(gè)菜鳥倉，這是該品牌 2C 業(yè)務(wù)的交付效率的保證。

但這兩張網(wǎng)各干各的，沒有任何交集。不論是從公司的內(nèi)部組織架構(gòu)，還是外部的經(jīng)銷商以及倉儲(chǔ)物流，呈現(xiàn)“井水不犯河水”的狀態(tài)。

這樣的狀態(tài)就導(dǎo)致，會(huì)有一系列的浪費(fèi)情況出現(xiàn)：

比如今年618期間，京東、阿里銷量井噴，大量的商品需要從京東和菜鳥的倉內(nèi)配送，有的距離200-400公里，“舟車勞頓”，最終才能送到消費(fèi)者手中。

可是，很有可能在消費(fèi)者旁邊不足10公里的經(jīng)銷商倉庫內(nèi)，躺著上萬箱一模一樣的庫存。

既然是同一個(gè)品牌同一款商品要舍近求遠(yuǎn)呢？

問題的核心在于：整個(gè)供應(yīng)鏈體系沒有針對(duì)不同的渠道進(jìn)行系統(tǒng)的協(xié)同和布局。坦率地說，中國幾乎所有的做深分的消費(fèi)品（注意：不僅僅是快消品，包括所有消費(fèi)品），這兩張網(wǎng)幾乎都沒有協(xié)同起來。

與此同時(shí)，隨著創(chuàng)新的零售場(chǎng)景越來越多元，B2B，社區(qū)團(tuán)購，微商，內(nèi)容電商，視頻電商，會(huì)員電商，生鮮電商…….每個(gè)零售業(yè)態(tài)的背后其供應(yīng)鏈模式都不盡相同，這就逼著品牌商要么不合作，要么合作，就要重新搭建一套全新的適合于這個(gè)新模式下的供應(yīng)鏈交付系統(tǒng)。

不僅僅是無法協(xié)同，因?yàn)镾KU 相同，線上的價(jià)格便宜，又會(huì)催生另外一個(gè)問題，線上和線下的價(jià)格沖突。

筆者最近看到一個(gè)非常極端的案例，某品牌每年一到 618，因?yàn)榫€上價(jià)格太低，嚴(yán)重影響線下的價(jià)盤穩(wěn)定。今年 618 之前各大區(qū)經(jīng)理聯(lián)合逼宮，逼著電商部臨時(shí)撤下主銷產(chǎn)品。結(jié)果 618期間銷售計(jì)劃被嚴(yán)重打亂，整個(gè) 618 商品賣得不溫不火，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一下子反超。

很多企業(yè)被逼無奈，紛紛嘗試線上線下錯(cuò)品、錯(cuò)規(guī)格、錯(cuò)包裝銷售。

表面上看可以一勞永逸，有效解決了線上和線下沖突的問題，但是我們也應(yīng)該看到，線上和線下同時(shí)也失去了協(xié)同的機(jī)會(huì)。如果在一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)當(dāng)中，空軍，陸軍和海軍，你打你的，我打我的，各個(gè)軍事部門之間互不溝通，各自作戰(zhàn)，這帶來的結(jié)果會(huì)是什么？

線上線下一體化融合，實(shí)現(xiàn)快速交付

開篇時(shí)筆者講過，品牌商要針對(duì)消費(fèi)者需求多元以及零售場(chǎng)景的碎片化對(duì)渠道進(jìn)行一次系統(tǒng)的重構(gòu)，通過重構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)數(shù)字化、高效率的分銷網(wǎng)絡(luò)。

重構(gòu)的方式，就是打破線上和線下內(nèi)部組織割裂的情況，商品和倉儲(chǔ)之間的不共享不流通的情況。只有這樣，才能夠針對(duì)未來的消費(fèi)者變化，新零售環(huán)境下，線上線下一體化融合的交易場(chǎng)景。實(shí)現(xiàn)快速交付。

那么，什么樣的供應(yīng)鏈模式，才能夠?qū)崿F(xiàn)？三個(gè)在線，三倉三網(wǎng)中臺(tái)化一體協(xié)同，簡單來說，就是 2B2C 線上線下一盤貨

三個(gè)在線：庫存在線，交易在線，數(shù)據(jù)在線 三倉一體：中心倉，城市倉，前置倉 三網(wǎng)協(xié)同：天網(wǎng)、地網(wǎng)，人網(wǎng)協(xié)同分銷 中臺(tái)化：后端供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)和組織折疊聚合，實(shí)現(xiàn)一體化支撐

首先“庫存在線”特別重要，是接下來要做所有事情的前提。因?yàn)橹挥袔齑嬖诰€，才能把商品實(shí)現(xiàn)高效的路由調(diào)撥，有了庫存在線，才能夠支撐實(shí)時(shí)的交易在線，只有交易在線，數(shù)據(jù)在線才能夠?qū)崟r(shí)準(zhǔn)確。

要實(shí)現(xiàn)三個(gè)在線，就必須將三個(gè)倉組織起來，形成一張倉網(wǎng)，讓商品可以在中心倉，城市倉和前置倉之間自由自由流動(dòng)。

當(dāng)商品庫存在線，并能夠在三個(gè)倉儲(chǔ)內(nèi)實(shí)現(xiàn)自由調(diào)撥的時(shí)候，品牌商才能夠系統(tǒng)的針對(duì)消費(fèi)者的行為構(gòu)建三網(wǎng)一體化的營銷和交易方式，最終實(shí)現(xiàn)一站式交付。創(chuàng)造最短時(shí)間庫存最高效率的周轉(zhuǎn)，最大化的分配。

怎么實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？

找第三方的供應(yīng)鏈公司，把倉儲(chǔ)物流剝離出去嗎？那不現(xiàn)實(shí)，你可能會(huì)說，現(xiàn)有的經(jīng)銷商體系是不能動(dòng)的。現(xiàn)在的經(jīng)銷商體系，一是太過于龐大，沒有第三方供應(yīng)鏈公司，能夠接得住這么超高密度，超大規(guī)模的快消品供應(yīng)鏈；第二個(gè)，即使有能力，經(jīng)銷商的物流的成本，也不是任何一家第三方公司能夠承受的。

其實(shí)并不需要把所有的物流全部都交給第三方來運(yùn)營，恰恰相反，經(jīng)銷商的倉儲(chǔ)，是天然的最優(yōu)質(zhì)的前置倉。對(duì)于品牌商來說，要做的是把有一定規(guī)模，有一定信息化管理能力的經(jīng)銷商的物流和業(yè)務(wù)剝離開來，讓物流獨(dú)立，成為專業(yè)的第三方城配物流公司，實(shí)現(xiàn)公交化物流配送，然后利用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)把剝離出來的倉庫與品牌商自己的中心倉和城市倉進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，將庫存上線。

這個(gè)過程當(dāng)中，一些小的經(jīng)銷商，或者二批商的倉儲(chǔ)雖然不能獨(dú)立剝離，但是并不妨礙他們將庫存聯(lián)網(wǎng)。一旦經(jīng)銷商的庫存全部實(shí)時(shí)在線，并且能夠和中心倉以及城市倉進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，那么會(huì)大大減少商品的庫存，提高庫存的周轉(zhuǎn)率。

目前寶潔在云南做的2B2C 一盤貨試點(diǎn)，效果非常顯著，物流成本下降 10-20%，滿載率提升了25%，庫存準(zhǔn)確率達(dá)到了 99.95%，單個(gè)經(jīng)銷商年度人力成本節(jié)約 10 萬以上。

（寶潔與經(jīng)銷商的供應(yīng)鏈協(xié)同圖）

當(dāng)庫存在線，實(shí)現(xiàn)第三方公交化配送后，交易在線這個(gè)事情反而就變得簡單，品牌商只需要把前端的交易系統(tǒng)和后端的供應(yīng)鏈系統(tǒng)打通，構(gòu)建一套2B和2C 數(shù)據(jù)共享的交易系統(tǒng)就OK 了，線下業(yè)務(wù)員對(duì)小店訂單不再是收現(xiàn)金了，而是通過小程序，用微信支付在線訂單。

這里，可能會(huì)有人提出一個(gè)問題，如果一旦集中倉儲(chǔ)，集中配送，貨權(quán)這個(gè)事情怎么處理？事實(shí)上是，貨權(quán)是誰的重要嗎？人貨一旦剝離開，貨權(quán)是誰的已經(jīng)不重要。舉個(gè)例子：

假設(shè)，百威啤酒在上海有8個(gè)經(jīng)銷商，過去這8 個(gè)經(jīng)銷商就意味著 8 個(gè)倉庫，8 套庫存，8 套配送團(tuán)隊(duì)，當(dāng)把這8個(gè)經(jīng)銷商的倉合并，集中到1個(gè)倉，倉庫總面積可能只有原來的三分之一，庫存總量很可能只有原來總量的一半，而且這個(gè)貨權(quán)其實(shí)是和貨本身是剝離開的。經(jīng)銷商在他產(chǎn)生訂單的那一刻，貨權(quán)才明確歸屬。什么時(shí)候拉走，什么時(shí)候產(chǎn)生最終的結(jié)算。

我們看到大量的品牌商已經(jīng)在做這樣的嘗試了。在高線市場(chǎng)把經(jīng)銷商庫存聚合、集中倉儲(chǔ)，比如說在北京，五環(huán)內(nèi)已經(jīng)不讓建倉庫了。所以很多經(jīng)銷商不得不在五六環(huán)外找倉庫，如果把貨配送到二環(huán)內(nèi)，物流會(huì)讓經(jīng)銷商極度痛苦。

品牌商不并流，不找第三方來做統(tǒng)配的話，它的物流成本是巨大的，扛不住的，在高線市場(chǎng)隨著商業(yè)地產(chǎn)地價(jià)逐步地提升，共享倉儲(chǔ)共享物流，同城物流集中配送是必然的趨勢(shì)。

在低線市場(chǎng)呢？因?yàn)榕渌偷陌霃较鄬?duì)較長，單個(gè)訂單的要貨量太少，訂貨的頻次太低，很難形成公交化物流，所以說品牌商可能仍然需要用經(jīng)銷商或者二批商來去做，但是沒有關(guān)系，只需要把經(jīng)銷商的倉庫進(jìn)行規(guī)范管理，交易在線，一樣可以實(shí)現(xiàn) 2B2C 的物流一體化協(xié)同。

這是一個(gè)非常龐大的工程，但是對(duì)品牌商來說，這不是要不要做的問題，而是什么時(shí)候做的問題！

品牌商必須要通過這種三網(wǎng)的一體化協(xié)同，去適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的變革，實(shí)現(xiàn)整個(gè)后端供應(yīng)鏈的高效，前端消費(fèi)需求的靈活多變，必須要去做“彈性交付”，不做就沒法適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，

把超級(jí)復(fù)雜的供應(yīng)鏈折疊到一個(gè)“盒子”里

這件事情背后深層的意義在哪里？我覺得“得到”創(chuàng)始人羅振宇講的一個(gè)概念：認(rèn)知折疊，特別的有借鑒意義：

讓美軍贏得第二次世界大戰(zhàn)的，除了武器裝備將軍士兵之外，在后端的供應(yīng)鏈，還有一樣?xùn)|西有決定性作用：午餐肉。

二戰(zhàn)中，美國軍人靠著午餐肉，一天能夠攝入至少4300卡路里的熱量。美國的對(duì)手德國軍隊(duì)呢？平均一人一天是3000卡路里的熱量。日本人更慘，每天只有2000卡的攝入量，還不到美國的一半。

你可能會(huì)說，這不奇怪啊。日本窮，美國富。美國那么廣大的國土，糧油肉蛋奶出產(chǎn)豐富，士兵吃得好，這不是應(yīng)該的嗎？沒那么簡單。這是戰(zhàn)場(chǎng)，可不是市場(chǎng)。你國力強(qiáng)、有充足的供應(yīng)就可以了。但戰(zhàn)場(chǎng)的情況瞬息萬變，極其復(fù)雜。

你想，美國在二戰(zhàn)期間，總兵力有上千萬人，而且分布到歐洲戰(zhàn)場(chǎng)和太平洋戰(zhàn)場(chǎng)。細(xì)分到每個(gè)兵種，每個(gè)部隊(duì)，戰(zhàn)場(chǎng)不一樣，執(zhí)行的任務(wù)也不一樣，很多人還都在運(yùn)動(dòng)中。如果你是管美軍后勤的官員，就算你手頭有無窮無盡的資源，僅僅面對(duì)這個(gè)巨大的復(fù)雜性，你是不是要瘋？

別的不說了，僅僅在戰(zhàn)場(chǎng)上讓隊(duì)伍吃飽飯這件事，請(qǐng)問你后勤部門怎么做？難道每個(gè)小分隊(duì)都配一個(gè)炊事班？

那這個(gè)炊事班，要不要帶食材？要不要帶鍋具餐具？要不要帶燃料？各自都帶多少？帶少了不夠吃，帶多了，不是資源不夠，是影響軍事任務(wù)的執(zhí)行。你怎么保證把合適數(shù)量，合適結(jié)構(gòu)的食物和物資，投放給合適的部隊(duì)呢？這是個(gè)大難題吧？

剛才我們說，日本軍隊(duì)一天一人只能有2000卡路里的熱量，其實(shí)不完全是因?yàn)閲腋F，糧食資源不夠。還因?yàn)樗麄兂缘闹饕敲罪堊龅娘垐F(tuán)。就算沒有肉類和蔬菜，僅僅保證給士兵吃飯團(tuán)，復(fù)雜度都高得嚇人。

你得帶米吧？得有柴有鍋有水才能煮飯吧？僅僅這些條件，在戰(zhàn)場(chǎng)上滿足起來就很不容易。而且米飯，做熟了很快就會(huì)餿，所以也不能一次做成長期儲(chǔ)存。而且炊事班在戰(zhàn)場(chǎng)上是不能隨便生火的，炊煙一飄出去，被敵人偵察到了，接下來可不就被一鍋端了么？你看，在很多情況下，就算部隊(duì)有米有柴，配送不上去，或者不方便做，士兵在戰(zhàn)場(chǎng)上也得餓肚子。

明白了這一點(diǎn)，你再回頭來看午餐肉，就知道它的好處了。

午餐肉是罐頭裝的熟食，不需要額外加工，什么炊事班，什么柴米油鹽，什么餐具灶具，什么做飯時(shí)機(jī)，一概不用。

不僅是熱量的總量問題，還有營養(yǎng)搭配問題呢？干過體力活的人都知道，消耗了大量體力之后，光是吃干糧、補(bǔ)充碳水化合物是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，人必須得吃蛋白質(zhì)、吃油脂。

這對(duì)午餐肉來說，不是問題，只需要在后方的工廠里面改變一下配方就行了。一盒午餐肉里面不僅有肉，還有淀粉，還可以加入你想加入的任何其他營養(yǎng)物質(zhì)。

不僅如此，還有運(yùn)輸上的優(yōu)勢(shì)。午餐肉壓縮在罐頭里面，運(yùn)輸起來非常方便，無論是輪船火車運(yùn)，還是飛機(jī)空投都可以。還不怕變質(zhì)，在沒有冰箱的情況下能放3年。還有一點(diǎn)，運(yùn)輸?shù)膹?fù)雜性也大大降低，不會(huì)出現(xiàn)給一個(gè)部隊(duì)運(yùn)去200斤蔬菜，但是沒有肉蛋奶的情況。這種錯(cuò)誤不會(huì)發(fā)生。就那么一盒盒的，數(shù)數(shù)兒就可以了。在整個(gè)二戰(zhàn)中，至少有7000萬公斤，差不多是1.4億罐的午餐肉被運(yùn)往了前線，讓美國大兵敞開了吃。美國人就是這么打贏二戰(zhàn)。

說了這么多，午餐肉的本質(zhì)到底是什么？它不止是一塊裝在罐頭里的肉，本質(zhì)上是把畜牧業(yè)、食品加工業(yè)、食品化學(xué)、交通運(yùn)輸業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域，解決各種問題的方法，一個(gè)龐大的認(rèn)知體系，全部封裝進(jìn)了一個(gè)罐頭里，大大降低了問題的復(fù)雜性。

我想說的是，這種變革的核心和羅胖所講的認(rèn)知折疊是一個(gè)概念：過去品牌商的分銷網(wǎng)絡(luò)，是一個(gè)超級(jí)復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，做商品代理，每個(gè)經(jīng)銷商都需要有一個(gè)倉儲(chǔ)庫，都要有進(jìn)銷存，財(cái)務(wù)管理，都要有庫管，甚至業(yè)務(wù)人員車輛等等，這些大量的后端工作，消耗掉了經(jīng)銷商大量的精力來去做管理，但這是一個(gè)不能夠產(chǎn)生價(jià)值的事情。

如果通過三網(wǎng)一體化協(xié)同，公交化物流，第三方托管后，相當(dāng)于把這個(gè)超級(jí)復(fù)雜的供應(yīng)鏈一下子折疊到了一個(gè)盒子里，把進(jìn)銷存，倉庫，庫管，車輛等等全部折疊到后方，折疊到一個(gè)超大規(guī)模的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中。此時(shí)，經(jīng)銷商只需要干一件事，好好做市場(chǎng)營銷工作就夠了，做好銷售，做最能夠產(chǎn)出價(jià)值的事情。

對(duì)經(jīng)銷商來說，其實(shí)除了營銷和交易，所有都是成本，對(duì)于品牌來說，把這個(gè)東西復(fù)雜的折疊到一個(gè)超大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中來，在管理上，也會(huì)非常得高效。

而且，這種折疊不僅僅是在于供應(yīng)鏈，做好三網(wǎng)協(xié)同的一個(gè)很重要的工具，就是中臺(tái)系統(tǒng)。在“得到”的“邵恒頭條”里面，有一篇文章，把中臺(tái)算是講清楚了：

中臺(tái)最早是由阿里巴巴提出來的。在2015年年中的時(shí)候，馬云去參觀了一家芬蘭的游戲公司，叫做Supercell。這家公司名字你也許不熟悉，但是他們開發(fā)的游戲你可能玩過，比如《部落沖突》。這家公司一年光是利潤就有15億美金，不過員工人數(shù)非常少，只有不到200個(gè)人，而且公司里每一個(gè)開發(fā)游戲的小團(tuán)隊(duì)，都只有六七個(gè)人而已。

這么小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，怎么做成了這么大的業(yè)務(wù)呢？其中一個(gè)原因是他們把游戲開發(fā)過程中，要用的一些通用的游戲素材和算法整理出來，把這些作為工具提供給所有的小團(tuán)隊(duì)。同一套工具，可以支持好幾個(gè)小團(tuán)隊(duì)研發(fā)游戲。這種管理方式，就是一個(gè)“中臺(tái)”的模型。

中臺(tái)，是一個(gè)能同時(shí)支撐多個(gè)業(yè)務(wù)、讓業(yè)務(wù)之間的信息形成交互和增強(qiáng)的機(jī)制。

馬云參觀完SuperCell團(tuán)隊(duì)非常受啟發(fā)，不久后就在阿里巴巴確立了中臺(tái)戰(zhàn)略。阿里巴巴有一個(gè)數(shù)據(jù)中臺(tái)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的主要作用，就是要把不同部門之間，定義、計(jì)算和存儲(chǔ)數(shù)據(jù)的方式都標(biāo)準(zhǔn)化，并且把這些數(shù)據(jù)放到一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上去。

這樣，用一個(gè)大平臺(tái)跟蹤所有數(shù)據(jù)的變化，而且一個(gè)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)也可以指導(dǎo)其他業(yè)務(wù)。這件事其實(shí)阿里巴巴早就在做了，只不過把它梳理成一個(gè)清晰的中臺(tái)策略，是在2015年底。

當(dāng)餓了么被阿里收購之后，第一件事就是接入阿里巴巴的數(shù)據(jù)中臺(tái)。

餓了么在進(jìn)行地推的時(shí)候，需要知道哪些商戶在營業(yè)。而支付寶就有這樣的數(shù)據(jù)。如果支付寶上完成了交易，那不就說明商戶是營業(yè)狀態(tài)嗎？

支付寶會(huì)把店名、位置、是否營業(yè)這樣的信息提供給餓了么，餓了么也把他們自己的數(shù)據(jù)提供給支付寶，兩方的數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)，把對(duì)方缺失的數(shù)據(jù)補(bǔ)足。這就是一個(gè)運(yùn)用中臺(tái)的案例。

那為什么在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，各大互聯(lián)網(wǎng)公司都開始做中臺(tái)呢？因?yàn)殡S著它們的業(yè)務(wù)越來越多、越來越復(fù)雜，在業(yè)務(wù)的管理和功能上，出現(xiàn)了不少重合的環(huán)節(jié)。如果這些環(huán)節(jié)都要獨(dú)立開發(fā)，就會(huì)非常浪費(fèi)。

舉個(gè)例子，淘寶、天貓、1688，雖然這幾個(gè)業(yè)務(wù)的商戶和面向的客戶不同，但是它們都涉及到商品信息、訂單、庫存、倉儲(chǔ)、物流這樣的基本系統(tǒng)。與其說每個(gè)業(yè)務(wù)有一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，不如用統(tǒng)一的平臺(tái)來完成這些基本流程。把那些共用的環(huán)節(jié)，進(jìn)行模塊化處理。

再比如說，今日頭條雖然有很多不同類型的產(chǎn)品，但是所有產(chǎn)品的增長，涉及的核心步驟都是一樣的，就是拉新、留存和變現(xiàn)。針對(duì)這些環(huán)節(jié)，今日頭條分別搭建了中臺(tái)。用戶增長有一個(gè)中臺(tái)，商業(yè)化也有一個(gè)中臺(tái)。

梁寧老師提醒我們注意一個(gè)細(xì)節(jié)，她說你看，像抖音這樣擁有上億用戶的產(chǎn)品，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的員工數(shù)量，其實(shí)也就400人。這么小的團(tuán)隊(duì)，如果沒有一個(gè)強(qiáng)大的中臺(tái)支撐，是跑不起來這種量級(jí)的產(chǎn)品的。那你再去看，今日頭條的中臺(tái)有多少人呢？1萬人。

因此，一方面中臺(tái)系統(tǒng)能避免重復(fù)工作，減少浪費(fèi)；一方面也能同時(shí)給多個(gè)產(chǎn)品賦能。

你肯定也想到了，有了這樣的中臺(tái)系統(tǒng)，大型公司的組織架構(gòu)和管理模式會(huì)發(fā)生巨大的變化。梁寧老師認(rèn)為，其中一個(gè)變化就是公司的決策層，獲得了數(shù)據(jù)穿透的能力，不再受限于公司的層級(jí)限制。

中臺(tái)的思路最早來自于軍隊(duì)改革，也就是中臺(tái)的海軍加上前臺(tái)的特種部隊(duì)或者混合作戰(zhàn)小組。阿里的大中臺(tái)、小前臺(tái)可以類比成美軍的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)與海豹突擊隊(duì)，每個(gè)一線的特種部隊(duì)人員都很少，講的是協(xié)作和心流，他們可以調(diào)用中臺(tái)的數(shù)據(jù)和武器去支持自己的作戰(zhàn)行動(dòng)，把決策和大腦留在一線，打擊能力集成在后方。

中國最早引入這種思想的企業(yè)家不是馬云，而是任正非，這種集團(tuán)軍加特種部隊(duì)的打法為華為的快速擴(kuò)張發(fā)揮了重要作用。

說白了，就是為了擰螺絲，工人a做了個(gè)十字螺絲刀，工人b做了個(gè)一字螺絲刀，老板覺得全廠都能用，然后做了個(gè)工具箱裝起來，于是工人cdef誰要用都能拿去用。所以，中臺(tái)就是搭建可供前端共享的模塊?？梢允菙?shù)據(jù)，架構(gòu)，思維，甚至是營銷套路等等，可搭建于企業(yè)和企業(yè)，部門和部門，甚至人和人之間，事和事之間。

筆者所講的變革，本質(zhì)上是把市場(chǎng)、營銷和供應(yīng)鏈部門可以共用的部分，折疊到一個(gè)超級(jí)大的中臺(tái)系統(tǒng)內(nèi)，然后前端運(yùn)營的各種碎片化渠道的小團(tuán)隊(duì)，需要數(shù)據(jù)，需要商品時(shí)，只需要向中臺(tái)發(fā)出需求，調(diào)用資源即可實(shí)現(xiàn)。

將供應(yīng)鏈系統(tǒng)折疊，構(gòu)建中臺(tái)化的技術(shù)十年前就存在了，難的并不是技術(shù)的本身，核心還是理念的問題，企業(yè)做還是不做，一方面取決于自身存量導(dǎo)致的創(chuàng)新者窘境，一方面是因?yàn)槠髽I(yè)被外部的價(jià)值網(wǎng)所綁架。但是未來已來，沒有哪家公司能夠長盛不衰，但是想要適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，不做組織變革是不可能的！

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