原標(biāo)題：經(jīng)銷商，大商，走向平臺(tái)商

樂收生意寶訊：經(jīng)銷商，大商，走向平臺(tái)商

渠道有多重要？

可口可樂有個(gè)著名的3A策略，即“買得到Availability、買得起Affordability、樂得買Acceptability”。3A中最重要的“買得到”，就是渠道。

中國營銷二十年來的變化，最重要的一部分就是渠道模式的演進(jìn)。仔細(xì)看看，這場渠道演進(jìn)不過是“扁平”和“下沉”翻來覆去的反復(fù)運(yùn)用而已。

過去的每一次扁平，每一次下沉，似乎都非常有效，都帶來了足夠的增量和紅利。到最后，不斷扁平經(jīng)銷商，已成了許多職業(yè)經(jīng)理人完成銷售指標(biāo)的主要手段，直到2015年才戛然而止。

“深度分銷失效”背后，不是“深度分銷”不管用了，是“渠道扁平化”走進(jìn)了死胡同。這在作者上一篇《輕易放棄深度分銷，才是你跳的最大的坑》中已有分析，不再贅述。

十年河?xùn)|十年河西，平臺(tái)商模式，可能將是未來快消渠道演進(jìn)的最優(yōu)解。

何為平臺(tái)商？

這里的平臺(tái)商，與電商領(lǐng)域的平臺(tái)概念大相徑庭。主要是在一個(gè)較大區(qū)域里，承擔(dān)某個(gè)品牌市場布局、推廣、管理等主要功能。打個(gè)比方，比較類似品牌在區(qū)域的銷售分公司或辦事處職能。

從規(guī)模上看，平臺(tái)商與大商有相近之處，用大商來與平臺(tái)商對(duì)比，更有助于對(duì)平臺(tái)商的理解。平臺(tái)商與大商有何不同？

與大商相比，平臺(tái)商與廠家的關(guān)系更為緊密。這種緊密不僅體現(xiàn)在雙方對(duì)品牌戰(zhàn)略、營銷模式、區(qū)域目標(biāo)理解的一致性上，甚至在資本層面雙方也可能互相介入。

2000年左右，蒙牛依靠大商模式迅速建立了全國銷售網(wǎng)絡(luò)。在部分重要區(qū)域，蒙牛采取了比大商更緊密的平臺(tái)商模式。最典型的標(biāo)志就是，這個(gè)經(jīng)銷商公司是以蒙牛銷售分公司的名義存在的。

近年來一些新銳品牌采用平臺(tái)商模式迅速崛起，據(jù)我的了解，其中一部分區(qū)域平臺(tái)商，背后本身就有企業(yè)參與的股份。有些優(yōu)秀的平臺(tái)商老板，甚至可以參與到品牌商的運(yùn)營決策里面。

與大商相比，平臺(tái)商的能力更偏向于市場運(yùn)作和管理。傳統(tǒng)意義上的大商，承擔(dān)了多個(gè)品牌在當(dāng)?shù)厥袌鏊械墓δ?，包括推廣、銷售、管理、物流等。但平臺(tái)商的能力更偏向于市場運(yùn)作而非倉儲(chǔ)物流等功能。在快消品領(lǐng)域，許多平臺(tái)商連倉庫和物流都不需要。

平臺(tái)商在一個(gè)區(qū)域里的組織形態(tài)，類似品牌商的銷售分公司，與大商有很大不同。大商有很多后勤和服務(wù)類部門，非戰(zhàn)斗人員不少，但平臺(tái)商所有人員集中在市場、推廣、銷售，非戰(zhàn)斗人員很少。

傳統(tǒng)大商的生意模式里，倉儲(chǔ)配送功能占比很重。平臺(tái)商最重要的是市場部和銷售管理部，其他功能不是平臺(tái)商的重點(diǎn)。

與大商相比，平臺(tái)商的利益來源大有不同。相比于大商，平臺(tái)商因?yàn)榕c廠家關(guān)系更緊密一些，往往看得更為長遠(yuǎn)。傳統(tǒng)大商經(jīng)銷模式下，差價(jià)是主要利潤，還有一部分返利和終端費(fèi)用的截流。但平臺(tái)商的利潤往往更加清晰，很多時(shí)候是直接按照銷售量固定占比來算，還有一塊利潤是市場管理費(fèi)用。

總之，大商模式更像介于小商模式與平臺(tái)商模式的中間狀態(tài)。

平臺(tái)商是如何工作的？

在廠家傳統(tǒng)銷售組織中，區(qū)域往往以銷售分公司形式存在，統(tǒng)一行動(dòng)問題不大，但效率太低，自治能力很弱。而總部一旦給予區(qū)域自治能力，又會(huì)產(chǎn)生大量的職業(yè)腐敗。

凱文凱利在《失控》里介紹了一種高度自治又效率極高的組織模式。這個(gè)模式有一個(gè)“大腦”，其它部分組織平時(shí)在自治狀態(tài)，并不需要大腦直接發(fā)布指令。而一旦大腦有指令產(chǎn)生，所有部分又能以最高效率迅速形成一個(gè)集體行動(dòng)的整體。

要想實(shí)現(xiàn)有效的自治，則平臺(tái)商必須是區(qū)域平臺(tái)產(chǎn)權(quán)所有者，至少是之一。今天，我們有希望通過平臺(tái)商這一組織模式，形成品牌商總部指揮下，高度自治又能統(tǒng)一行動(dòng)的新型渠道模式。

那么，平臺(tái)商和品牌商是如何分工的？

品牌商的工作重心，是打造“空中作戰(zhàn)”能力，主要集中于品牌力和產(chǎn)品力這兩項(xiàng)“拉力”的打造。

除產(chǎn)品之外，品牌商首先要確定自己的品牌戰(zhàn)略。戰(zhàn)略首重穩(wěn)定性、持續(xù)性，一個(gè)堅(jiān)持不了三五年的品牌戰(zhàn)略，還不如沒有戰(zhàn)略。

其次是要不斷研發(fā)推廣的“武器”，要給區(qū)域有效推廣打磨出有效的推廣模式。江小白總部有一個(gè)數(shù)百人的創(chuàng)意中心，從文案、設(shè)計(jì)、動(dòng)漫，到電影電視劇，到娛樂活動(dòng)，無所不包。正因?yàn)檫@樣強(qiáng)大的創(chuàng)意中心，才制造了獨(dú)特的“江小白現(xiàn)象”。

第三，品牌商要確定自己的營銷模式。如果沒有確定的營銷模式，就讓市場試驗(yàn)出有效的營銷模式。

平臺(tái)商該做什么呢？在區(qū)域里建立起強(qiáng)大的“陸戰(zhàn)”能力。

建一支專營某品牌的推廣隊(duì)伍和銷售隊(duì)伍。兩支隊(duì)伍中，又首重推廣隊(duì)伍。為什么要專營一個(gè)品牌？一支隊(duì)伍同時(shí)經(jīng)營多個(gè)品牌，除了沒有強(qiáng)力對(duì)手的情況下，大多數(shù)時(shí)候效果是不好的。這種不好并不是不賺錢，而是達(dá)不到品牌在這個(gè)區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略目的。

為什么要首重推廣？終端在產(chǎn)品推廣方面的力量在逐漸弱化，越來越多的消費(fèi)者在走進(jìn)終端時(shí)腦海里有了確定的品牌。因此，用推廣鏈接顧客，產(chǎn)生銷售拉力，深度分銷強(qiáng)調(diào)“精準(zhǔn)”，推拉結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)好的動(dòng)銷效果。

在推廣方面，按照總部提供的推廣方案，結(jié)合區(qū)域?qū)嶋H制定并實(shí)施有效的落地推廣。具體采用總部的還是區(qū)域的方案，標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，就是看市場效果的反饋，哪個(gè)好用哪個(gè)。

營銷是一個(gè)只論功勞的領(lǐng)域，一切營銷的結(jié)果都需要數(shù)據(jù)來印證。平臺(tái)商需要按照總部要求，完成相應(yīng)的市場建設(shè)目標(biāo)、銷售目標(biāo)。

在費(fèi)用使用和團(tuán)隊(duì)管理上，平臺(tái)商的費(fèi)效產(chǎn)出往往比品牌商高好幾倍。這是由于他的投資者屬性決定的。平臺(tái)商不養(yǎng)閑人，非戰(zhàn)斗人員極少，績效考核往往和結(jié)果緊密相關(guān)，激勵(lì)效果更好。

平臺(tái)商的操作，相比于經(jīng)銷商，往往專業(yè)性更強(qiáng)，更偏向于品牌商的操作。但由于資本屬性決定，平臺(tái)商老板與職業(yè)經(jīng)理人不同。他既是區(qū)域最高管理者，擁有足夠的自治權(quán)；又是投資者，擁有對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)任的能力。

平臺(tái)商模式的利弊和規(guī)避

最大的好處是，厘清了責(zé)任主體后，可以最大化發(fā)揮區(qū)域銷售組織的能力和資源優(yōu)勢。

同一個(gè)管理者，職業(yè)經(jīng)理人定位和老板定位，思考和決策的角度和高度都是不同的。毋庸諱言，當(dāng)區(qū)域管理者是職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，首要考慮的是職業(yè)安全，然后才是市場和客戶，這也是無數(shù)渠道沖突的源頭。

當(dāng)區(qū)域管理者本身也是區(qū)域經(jīng)營的所得者，且是長期所得者時(shí)，其個(gè)人長期利益與市場、客戶、品牌的長期利益是最大化一致的。這種情況下，是最容易形成廠商合力的。

第二個(gè)好處，就是在管理效率上的提升。當(dāng)平臺(tái)商管理銷售隊(duì)伍而不是品牌商管理時(shí)，往往銷售隊(duì)伍的單人產(chǎn)出是可以達(dá)到倍增效果的。也許有人會(huì)從社會(huì)責(zé)任角度來講這是不人性化的，但我們回顧每一個(gè)企業(yè)案例時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，“人性化”的銷售制度往往只會(huì)將企業(yè)帶到失敗的道路上。

許多看似“人性化”的制度，其本質(zhì)往往是漠視了“奮斗者”的卓越貢獻(xiàn)，這才是真正的不人性化。

平臺(tái)商模式最大的隱患，就是廠商反目。

平臺(tái)商模式下，在同一個(gè)區(qū)域，雙方都是一對(duì)一的背靠背關(guān)系。一旦廠商反目，就是雙輸，相較于廠家而言，往往區(qū)域平臺(tái)商受的傷害更大一些。

近年來，時(shí)有區(qū)域總代理被品牌商“割喉”的事件發(fā)生，這種可共患難，不能同富貴的問題，才是平臺(tái)商模式遭遇的最大的挑戰(zhàn)。

牛欄山酒是在平臺(tái)商模式上運(yùn)營得較為成功的品牌之一，創(chuàng)意堂是牛欄山的一名平臺(tái)商，合作已有十幾年。創(chuàng)意堂在北京運(yùn)作成功后，牛欄山又將上海、浙江的部分市場交給其跨區(qū)運(yùn)作，創(chuàng)意堂也因?yàn)榕谏匠蔀橹獭?/p>

牛欄山總經(jīng)理宋克偉在談到創(chuàng)意堂時(shí)說，“創(chuàng)意堂和牛欄山合作多年，彼此信任，也很默契，我們沒有溝通成本，這一點(diǎn)很重要”。在快消品領(lǐng)域，還有多少廠商能如此互信？

牛欄山也是一個(gè)公開說不會(huì)輕易扁平化渠道的品牌。宋克偉說，“牛欄山不會(huì)輕易進(jìn)行扁平化，現(xiàn)在產(chǎn)品、市場往下沉，都是讓原有經(jīng)銷商來做。你做出來的市場，收益就歸你，市場下沉、產(chǎn)品調(diào)整都會(huì)給你時(shí)間、空間。”

廠商反目，很多時(shí)候責(zé)任都主要在廠家一方。如果市場已經(jīng)做起來了，面對(duì)廠家，不管是經(jīng)銷商還是平臺(tái)商，都是相對(duì)弱勢一些。這個(gè)時(shí)候的廠商反目，除了一部分確實(shí)是平臺(tái)商或經(jīng)銷商跟不上廠家的戰(zhàn)略，很多時(shí)候其實(shí)是廠家出于加強(qiáng)市場控制力的沖動(dòng)，或者是有人“摘桃子”的不足為外人道的原因。

如何達(dá)成廠商互信？沒有足夠的廠商互信怎么辦？

廠商互信對(duì)于平臺(tái)商模式如此重要，所以如果沒有合適人選能建立足夠的互信，這個(gè)區(qū)域?qū)幙蓵簳r(shí)不導(dǎo)入平臺(tái)商模式。

有的品牌商在選擇平臺(tái)商時(shí)，往往選擇自己原來的部屬或朋友，這是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的思路。上戰(zhàn)場時(shí)，如果還需要防著戰(zhàn)友一手，是一定會(huì)打敗仗的。從這個(gè)角度來講，選擇平臺(tái)商，從“任人唯親”做起是對(duì)的。

怎樣抓住這波平臺(tái)商機(jī)會(huì)？

快消品扁平化渠道模式已經(jīng)走進(jìn)了死胡同，接下來可能會(huì)有一波平臺(tái)商崛起的機(jī)會(huì)。但這一波機(jī)會(huì)，并非所有經(jīng)銷商的機(jī)會(huì)。

平臺(tái)商最重要的兩項(xiàng)能力，一個(gè)是營銷專業(yè)能力，一個(gè)是拉隊(duì)伍的能力。

江小白很多省級(jí)平臺(tái)商，都是營銷人背景出身的。經(jīng)歷了金六福等名酒的營銷職業(yè)經(jīng)歷，專業(yè)是他們最大的優(yōu)勢。而江小白創(chuàng)始人陶石泉先生，自己也是職業(yè)經(jīng)理人出身，因此，在他的帶領(lǐng)下，一批職業(yè)經(jīng)理人背景的平臺(tái)商趁勢崛起。

很多傳統(tǒng)大商，在轉(zhuǎn)型平臺(tái)商方面是有優(yōu)勢的。除了資金實(shí)力之外，大商在區(qū)域內(nèi)拉隊(duì)伍、帶隊(duì)伍的能力是很強(qiáng)的。甚至一些大商在新品推廣能力上，已完全不弱于廠家。

鄭州龍婷商貿(mào)公司，農(nóng)夫山泉是其代理的品牌之一。龍婷商貿(mào)有近百名業(yè)務(wù)隊(duì)伍，曾經(jīng)在鄭州市場成功操作了農(nóng)夫新品“茶π”的上市，還有“黑卡”等品牌。盡管“茶π”產(chǎn)品做起來之后，被農(nóng)夫山泉廠家“無情”扁平了，但依托強(qiáng)大的隊(duì)伍能力，龍婷商貿(mào)經(jīng)營并未傷及元?dú)狻?/p>

像龍婷商貿(mào)這類市場深耕型的大商，在未來轉(zhuǎn)型平臺(tái)商的趨勢里，將獲得更多更大的機(jī)會(huì)。

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