抽絲剝繭深度分銷“失效”論

從2013年后，“深度分銷失效”便引發(fā)了業(yè)界大討論，在今天，放棄深度分銷的論調(diào)幾乎已成了主流觀點(diǎn)。

深度分銷是什么？是一套基于人海戰(zhàn)術(shù)的終端作業(yè)體系，是基于龐大線下終端市場的精細(xì)化操作體系。

從2003年到2013年，中國絕大多數(shù)導(dǎo)入深度分銷模式的快消品品牌，都獲得了最快速的增長。但在2013年后，這種高速增長便戛然而止，一路下滑，許多人都?xì)w結(jié)為深度分銷失效了。

能否看到問題的本質(zhì)，往往比問題的本身更重要。先來看看，深度分銷真的失去效果了嗎？深度分銷能否繼續(xù)有效，得先看它有效的基礎(chǔ)是否仍然成立。

基礎(chǔ)一，線下是否仍然是所有快消品必爭的戰(zhàn)場？答案是肯定的。根據(jù)凱度數(shù)據(jù)，大快消領(lǐng)域，線下當(dāng)前仍然占據(jù)了86%的份額。前幾年“放棄線下”的聲音很大，但看看這兩年電商大舉進(jìn)軍線下，都傻眼了。

基礎(chǔ)二，線下海量終端的現(xiàn)實(shí)會消失嗎？不會。成都是現(xiàn)代連鎖零售最發(fā)達(dá)的城市之一，但依然有數(shù)萬家單體終端。在未來很長一段時間里，多元化的海量終端，依然是一個客觀現(xiàn)實(shí)。

基礎(chǔ)三，終端人員對品牌及商品在終端的影響力沒有了嗎？不是。當(dāng)業(yè)界都在質(zhì)疑深度分銷時，當(dāng)紅白酒品牌“江小白”，卻不聲不響在幾年里通過近萬終端人員完成了一個近200萬家終端網(wǎng)絡(luò)帝國的打造。今天在中國大多數(shù)地方，你在餐廳和小店，隨處可見的品牌中，多了一個江小白。

當(dāng)你所認(rèn)為“失效”的深度分銷模式，卻正在幫助另外一家企業(yè)走向成功，我們幾乎可以肯定，深度分銷“失效”，這不是一個真問題。

那么，深度分銷的真問題是什么呢？

深度分銷模式的真問題

有人說深度分銷問題在于人太貴了，車太貴了，深度分銷成本太高了。但，成本也不是真問題。

社會在進(jìn)步，收入要提升，這是社會必然，不應(yīng)該成為問題。人力成本高的本質(zhì)，其實(shí)是人的效率低，產(chǎn)出低，這才是問題。

所以，深度分銷的真問題，不是“失效”，是隨著競爭的激烈，單人產(chǎn)出不夠了，不足以支撐單人成本。這是一個“效率”問題。

導(dǎo)致深度分銷出現(xiàn)“效率”問題的原因何在？筆者認(rèn)為問題就出在“廠家操作”上。但凡是“廠家操作”的深度分銷，幾乎無一例外地都出了“效率”問題。

先來看看，深度分銷為什么過去十多年一直是廠家在主導(dǎo)，甚至是直營？它的歷史原因是，過去經(jīng)銷商普遍市場操作能力不夠，所以廠家要做好市場只能親自下場自己干。廠家扛了所有的市場壓力，經(jīng)銷商反而轉(zhuǎn)為了配送商，成了市場的配角。

廠家主導(dǎo)或直營的深度分銷時代，因?yàn)榭煜肥袌隹偭恳恢痹陔p位數(shù)增長，增長掩蓋了一切問題。當(dāng)2013年以后，渠道扁平化、市場下沉等一切增量手段都用盡后，問題暴露了。

問題一. 管理半徑太長導(dǎo)致的深度分銷管理問題

萬超幫曾為某一線快消品牌做過終端配送服務(wù)，倉配功能完全獨(dú)立后一段時間，該品牌商通過配送系統(tǒng)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，只有40%的業(yè)務(wù)員成績合格，其中20%堪稱優(yōu)秀。而在該品牌的業(yè)務(wù)系統(tǒng)里，居然合格率達(dá)到90%以上。

業(yè)務(wù)主管因?yàn)橐螷PI考核中的團(tuán)隊合格率，默認(rèn)甚至強(qiáng)迫業(yè)務(wù)員之間調(diào)訂單、借業(yè)績，甚至要求經(jīng)銷商配合竄貨沖業(yè)績。導(dǎo)致很多優(yōu)秀業(yè)務(wù)員憤而離職，經(jīng)銷商也一肚子怨氣，敢怒不敢言。

這只是管理問題中的一小部分而已。由于管理半徑太長，營銷區(qū)域內(nèi)拉幫結(jié)派、上下聯(lián)手作假、套取費(fèi)用的現(xiàn)象，在一線品牌中并不少見。這樣的深度分銷隊伍，戰(zhàn)斗能力能不差，效率能不低？

問題二. 深度分銷直營，徹底廢了經(jīng)銷商的市場功能

因?yàn)閺S家直屬人員成本高，管理半徑長，有的品牌也曾想“還政于民”，扶持經(jīng)銷商做市場，就是改“直營”為“商營”。

但這時廠家才傻眼了，經(jīng)過多年直營，旗下的經(jīng)銷商隊伍都是送貨的，幾乎完全沒有了市場推廣能力。而且，此前銷量一有壓力就縮小經(jīng)銷商區(qū)域開新戶，旗下經(jīng)銷商要么越做越小，要么生意在經(jīng)銷商中占比太小。

沒實(shí)力，沒能力，沒團(tuán)隊，沒意愿，面對這樣一群“四沒”配送型經(jīng)銷商，想要“還政于民”能容易嗎？

問題三. 功能過于集中在銷售，終端工作變形

品牌商對終端業(yè)務(wù)員的考核過于集中在銷售，導(dǎo)致深度分銷的終端業(yè)務(wù)人員工作主要就放在壓貨上。尤其在2013年后，行業(yè)增速大幅下挫，各品牌商業(yè)務(wù)的所有核心工作更是幾乎就只剩一個銷售了。

終端工作變形，是深度分銷的倒退。原來堅持的終端生動化、場景建設(shè)遭到了一定程度的忽視和廢棄，在一個區(qū)域過度壓貨之后，業(yè)務(wù)員要么換區(qū)域，要么就不再做業(yè)務(wù)員了。

產(chǎn)出是最終衡量一切營銷工作的結(jié)果。沒有產(chǎn)出，沒有利潤，整個深度分銷體系陷入沼澤，難以為繼。

怎樣才是深度分銷的正確形式，怎樣才能讓深度分銷恢復(fù)“效率”呢？

從廠家操作轉(zhuǎn)為

廠家指導(dǎo)的深度分銷模式

放棄廠家主導(dǎo)或直接操作，變成“廠家指導(dǎo)”下的經(jīng)銷商操作，這樣的深度分銷模式正在逐漸在某些品牌實(shí)踐，并取得良好效果。

農(nóng)夫山泉在2017年開始實(shí)驗(yàn)“大經(jīng)銷”制，2018年在部分區(qū)域深度實(shí)踐。農(nóng)夫山泉老板鐘睒睒親自考察選拔了一批優(yōu)秀經(jīng)銷商，經(jīng)過深度溝通后，雙方在發(fā)展思路、模式、目標(biāo)上取得了高度一致。

農(nóng)夫山泉首先擴(kuò)大該經(jīng)銷商的市場范圍，然后將市場人員、推廣等費(fèi)用打包給到經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商按照廠家要求的模式操作市場并達(dá)到目標(biāo)。

與以往不同的是，經(jīng)銷商對費(fèi)用的使用效率，業(yè)務(wù)單人產(chǎn)值，都達(dá)到了極高的水平。經(jīng)銷商完成了目標(biāo)，還獲得了超額的利潤。經(jīng)過這種模式，許多經(jīng)銷商只農(nóng)夫山泉一個品牌年銷量就在5000萬以上。

要想學(xué)農(nóng)夫山泉的操作，廠家得有以下三個轉(zhuǎn)變。

一. 品牌要有自信。為什么品牌商總喜歡不斷把代理區(qū)域越切越細(xì)？原因就是怕經(jīng)銷商做大了不聽話。事實(shí)上，安全感是實(shí)力和機(jī)制帶來的，大品牌不怕造反，小品牌怕也沒用。

所以，品牌商要有自信，職業(yè)經(jīng)理人那些“恫嚇”的語言，往往是養(yǎng)寇自重的借口，只是不想失去權(quán)柄而已。

二. 廠商要互信。互信的前提是要經(jīng)過一把手親自考察。要由“直營”改為“客營”，就得放大經(jīng)銷商的區(qū)域和權(quán)利，但前提是這個選出來的經(jīng)銷商是合適的。

多年以來，廠商關(guān)系都是以博弈為主，沒有統(tǒng)一的價值觀的話，建立互信很難。如何判斷價值觀是否統(tǒng)一？只有老板親自考察和把關(guān)，不要偷懶，這是一把手工程。

江小白的經(jīng)驗(yàn)是，所有的省級平臺商，都要經(jīng)過老板親自考察和面試，所有的經(jīng)銷商，都要平臺商老板親自面試。只有一把手親自面試和把關(guān)，才能避免不合格的經(jīng)銷商混成了“大經(jīng)銷”，最后只能是雙輸。

三. 廠家要做好從市場操作者向賦能者的轉(zhuǎn)變。廠家的本職是做好品牌和產(chǎn)品，設(shè)計合適的營銷模式和市場操作標(biāo)準(zhǔn)，引入或開發(fā)先進(jìn)的工具和信息系統(tǒng)，向市場提供足夠的、合適的資源支持。同時，深度分銷要回到它的本質(zhì)，就是堅持打造終端場景化，而不是唯銷量論。

有了以上三個轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)，深度分銷便可以開始從“廠家操作”轉(zhuǎn)型為“經(jīng)銷商操作”。一旦你完成這個轉(zhuǎn)變，就會發(fā)現(xiàn)深度分銷又重新煥發(fā)了生機(jī)，恢復(fù)了強(qiáng)勁的增長動力。
轉(zhuǎn)自新經(jīng)銷。

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