除了受限于地理因素外，資金和品類也是關(guān)鍵要素。

快消品經(jīng)銷是一個(gè)重資金、低產(chǎn)出的行業(yè)，很難承受比較高的借貸利息做滾動(dòng)式發(fā)展，這就導(dǎo)致資金很難流向這個(gè)行業(yè)，因此經(jīng)銷商一般都是靠自有資金加上少部分的貸款來(lái)實(shí)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)。

同時(shí)，大多數(shù)快消品都是需要進(jìn)行終端的精細(xì)化操作，經(jīng)銷商大量的人力和時(shí)間投入到終端和人員管理上，但經(jīng)銷商往往欠缺專業(yè)的管理能力，從而進(jìn)一步限制經(jīng)營(yíng)的規(guī)模。

最后是人才的匱乏，日常裝貨卸貨搬運(yùn)，與小店老板磨嘴皮子，再加上收入有限，這導(dǎo)致經(jīng)銷商很難留住優(yōu)秀的人才，助力其突破上述的經(jīng)營(yíng)的天花板。

上述的種種原因疊加，最終極少有經(jīng)銷商的年銷售額能夠突破1000-1500萬(wàn)。當(dāng)然，如果代理高貨值品類，如糧油、洗化、牛奶等高貨值的商品，有可能會(huì)突破這個(gè)天花板，但食品飲料休食品類，千萬(wàn)級(jí)規(guī)模經(jīng)銷商基本上是行業(yè)的主流。

這類經(jīng)銷商往往呈現(xiàn)以下共性特點(diǎn)：

1. 剛剛脫離個(gè)體經(jīng)營(yíng)，終于當(dāng)上了小老板；

2. 生存壓力大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，一年下來(lái)，常常在盈虧平衡之間；

3. 在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，只能代理第二，或者第三梯隊(duì)的品牌。在當(dāng)?shù)厣藤Q(mào)里，也屬于第二、第三梯隊(duì)；

4. 渠道覆蓋，產(chǎn)品還沒(méi)有徹底地打穿市場(chǎng)，甚至還需要一部分的二批協(xié)助分銷覆蓋；

5. 競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大，如果是代理啤酒或者是飲料品類，常常會(huì)受到來(lái)自于一線品牌的競(jìng)爭(zhēng)和擠壓；

6. 受困于資金，即使有好的產(chǎn)品有機(jī)會(huì)代理，又因?yàn)橘Y金不夠，無(wú)能為力；

7. 年齡普遍較第一梯隊(duì)的經(jīng)銷商輕一點(diǎn)，但學(xué)歷普遍不是很高；

8. 沒(méi)有規(guī)范化的運(yùn)營(yíng)體系、營(yíng)銷體系，管理較為辛苦；

9. 業(yè)務(wù)管理上，一般是老板、老板娘一起上，人員流動(dòng)性比較大；

10. 在本地有一定的社會(huì)關(guān)系，但學(xué)習(xí)力不夠，極少主動(dòng)出去學(xué)習(xí)。

這10條，基本上代表了中國(guó)主流經(jīng)銷商的實(shí)際情況。

但這兩年，隨著大快消行業(yè)面臨劇烈的變化，消費(fèi)的線上化，分銷的數(shù)字化，零售的連鎖化，都在進(jìn)一步加劇經(jīng)銷商目前經(jīng)營(yíng)的困境。

面對(duì)困境，主流的經(jīng)銷商往往比較尷尬，既不能夠像大商，有資金有實(shí)力轉(zhuǎn)型進(jìn)軍城配、零售、B2B，又或是跳出經(jīng)銷圈，轉(zhuǎn)型其他行業(yè)。受制于本地區(qū)的人才和自身的能力，也走不了專業(yè)化路線，做線上經(jīng)銷商。甚至，連自身的業(yè)務(wù)管理都面臨各種壓力。

前兩天，筆者在山東膠東地區(qū)與一個(gè)縣城的經(jīng)銷雪花啤酒經(jīng)銷商交流，這位經(jīng)銷商代理啤酒已有13年，10輛車，年銷售額一千多萬(wàn)，業(yè)績(jī)多年不增長(zhǎng)，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)也沒(méi)有做得特別優(yōu)秀。他告訴新經(jīng)銷/樂(lè)收生意寶，這兩年做得我很累，也看不到未來(lái)發(fā)展的方向。

筆者就拿這個(gè)經(jīng)銷商為案例，和各位分享一下，這個(gè)階段經(jīng)銷商在未來(lái)如何打破天花板，完成經(jīng)營(yíng)的升級(jí)和數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。

看大勢(shì)

首先從外部環(huán)境看，這位經(jīng)銷商所處的地理位置決定了經(jīng)銷啤酒品類注定會(huì)很辛苦：他所在地區(qū)在青島附近，是青島啤酒總部所在地。青島啤酒不可能容忍其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做大。無(wú)論他如何做，都會(huì)成為青島啤酒正面阻擊的對(duì)象。

站在品牌商的角度，在市場(chǎng)推進(jìn)和戰(zhàn)略布局上，也基本不會(huì)考慮拿太多資源投入到某個(gè)競(jìng)品的根據(jù)地市場(chǎng)做正面的競(jìng)爭(zhēng)。

經(jīng)銷商既得不到品牌商戰(zhàn)略性的投入支持，又面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的御林軍隔三差五的市場(chǎng)清繳，痛苦是必然的。

結(jié)合上述情況，經(jīng)銷商一定要看清，你所在的行業(yè)中，各品牌目前的戰(zhàn)局是什么樣的，所在區(qū)域是品牌商的戰(zhàn)略投入?yún)^(qū)，還是策略支持區(qū)，又或是中長(zhǎng)期“三不管”區(qū)。

尤其是發(fā)展初期的經(jīng)銷商，如果得不到品牌商的大力扶持，靠自身的努力想要突破市場(chǎng)的天花板，這是一件非常困難的事情。

另外，在選品上，看清經(jīng)銷的品類在大的消費(fèi)周期里是處于上升期，還是衰退期，比如禮品類的產(chǎn)品，八寶粥、核桃乳等產(chǎn)品，會(huì)隨著國(guó)民消費(fèi)習(xí)慣的改變，逐步地進(jìn)入到品類的衰退期，在選品時(shí)這類產(chǎn)品要謹(jǐn)慎。

當(dāng)然，還有一些品類，線上化率高，線上的滲透率逐年增高，如果沒(méi)有線上經(jīng)營(yíng)的能力，或者成為不了該品類的壟斷經(jīng)營(yíng)者，在接品時(shí)要注意。

如果看準(zhǔn)了機(jī)會(huì)，一些品類既不會(huì)被線上蠶食，且品牌力還不錯(cuò)。這時(shí)就要研究一下這家公司的近幾年的發(fā)展情況，以及本地區(qū)母親啊的經(jīng)營(yíng)情況再考慮。

如常溫奶、高糖飲料，進(jìn)入到了成熟階段，市場(chǎng)已經(jīng)是充分飽和的存量市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常充分，你是否有能力抵抗來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈對(duì)抗？

不少品類目前都處于下滑期，品牌商的高管壓力巨大，這就會(huì)不可避免地把任務(wù)壓力傳導(dǎo)到經(jīng)銷商身上。前段時(shí)間，一位吉林的大商與筆者溝通，目前他的庫(kù)存已經(jīng)超過(guò)了春節(jié)期間，庫(kù)存壓力大。也是因?yàn)樗w量大，還好一點(diǎn)，能壓得起，但不少經(jīng)銷商因?yàn)槭懿涣藦S家的壓力，直接放棄掉一線品牌的代理。

做小局

什么是做小局？有兩個(gè)非常重要的競(jìng)爭(zhēng)策略：第一，作為經(jīng)銷商，不管是做什么品類，打通渠道是每位經(jīng)銷商的本職工作，也是實(shí)力體現(xiàn)，沒(méi)有理由做不好。如果你連當(dāng)?shù)氐慕K端網(wǎng)點(diǎn)，特別是90%以上的核心網(wǎng)點(diǎn)都沒(méi)有做到直控，無(wú)論是推新品，還是做活動(dòng)，很難有比較大的效果，更談不上能夠經(jīng)銷好產(chǎn)品了。

第二，爭(zhēng)取在某個(gè)品類上做到NO.1，即使做不到第一，最少和第一名的差距也不能超過(guò)20%以上。如果和頭部的差距相差太大，你在終端的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將會(huì)非常薄弱，很多時(shí)候會(huì)被老大吊打。

總結(jié)上述兩點(diǎn)，在外部環(huán)境上，經(jīng)銷商短期內(nèi)離不開廠家的支持，所以要清晰看看到品牌商的戰(zhàn)略重點(diǎn)，自己的區(qū)域在廠家那里的定位是什么，積極配合廠家，把本地區(qū)做好；在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)上，打通渠道，爭(zhēng)做品類第一、第二。選品上，高成熟品類和衰退期品類謹(jǐn)慎做，找到處于上升周期的品類。

抓重點(diǎn)

選對(duì)品，經(jīng)銷商才有進(jìn)一步發(fā)展的可能性。

基于未來(lái)的消費(fèi)需求變化，總結(jié)來(lái)說(shuō)，處于上升周期的品類，大體呈現(xiàn)三個(gè)特征：低溫、短保、多SKU。

這三個(gè)詞也代表了整體的消費(fèi)趨勢(shì)，隨著人們消費(fèi)水平的提高，產(chǎn)品的新鮮度、健康度，以后口味的多樣性，越來(lái)越被重視。經(jīng)銷商需要站在未來(lái)消費(fèi)趨勢(shì)的角度看待選品，并基于需求提前做產(chǎn)品布局。

毋庸置疑，這類產(chǎn)品的培育將會(huì)是一個(gè)漫長(zhǎng)的周期。不少經(jīng)銷商習(xí)慣了操作大單品，在面對(duì)低溫、短保這類復(fù)雜品類時(shí)，難免會(huì)找不到感覺。比如，泰山原漿啤酒，7天保質(zhì)期，后臺(tái)的供應(yīng)鏈管理極為復(fù)雜。一般的啤酒經(jīng)銷商，基本操作不了。但某種意義上說(shuō)，這也是一種競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

當(dāng)然，經(jīng)銷這類產(chǎn)品還不能忽視一個(gè)重要的維度：市場(chǎng)容量。市場(chǎng)容量決定了可以做多大的規(guī)模。

站在渠道角度看，經(jīng)銷商在做好主業(yè)的同時(shí)，還要學(xué)會(huì)多渠道操作，利用本地化的社群，社交，O2O等多元的線上線下立體渠道完成本地化消費(fèi)者的覆蓋。

大多數(shù)傳統(tǒng)經(jīng)銷商，除了大賣場(chǎng)、小超市和餐飲，其他渠道基本上就不會(huì)做了。在渠道多元化的今天，如果還僅僅守在家門口的一畝三分地，可能生存會(huì)非常困難。線上各類創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，會(huì)通過(guò)各種形式的社交網(wǎng)絡(luò)、電商平臺(tái)攔截消費(fèi)者，截留線下流量。

至于B2B 的出現(xiàn)，是否會(huì)對(duì)經(jīng)銷商有所替代，關(guān)鍵是看品類。需要終端精細(xì)化操作的品類，特別是多溫層高退貨率的品類，在短時(shí)間內(nèi)還很難被替代掉，經(jīng)銷商還有足夠的時(shí)間來(lái)發(fā)展做大規(guī)模。

聚人才

所有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底都是人才的競(jìng)爭(zhēng)。

絕大部分經(jīng)銷商最薄弱的地方來(lái)自于組織驅(qū)動(dòng)不夠，大量的年輕人都離開家鄉(xiāng)，去了高線城市；即使留在本地，這些90/00 后年輕人，招管留也是難題。

新經(jīng)銷/樂(lè)收生意寶之前報(bào)道了大量的關(guān)于未來(lái)經(jīng)銷商組織轉(zhuǎn)型的相關(guān)案例和建議，我們一直在倡導(dǎo)經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)，把員工變成合伙人，把打工者變成小股東，只有讓員工覺得他是在為自己打工，才能夠最大化的驅(qū)動(dòng)自身的動(dòng)能。

本文從外部的大環(huán)境，產(chǎn)品的大周期分析了經(jīng)銷商現(xiàn)階段遇到的問(wèn)題，以及面對(duì)未來(lái)該如何調(diào)整的策略。講到最后，其實(shí)所有的問(wèn)題在于老板自己，老板的高度，決定了企業(yè)的高度。因此，在行業(yè)大變革期，老板如果不自己主動(dòng)出來(lái)學(xué)習(xí)交流，向有先進(jìn)生產(chǎn)力的同行及上游積極學(xué)習(xí)，將很快會(huì)被快速發(fā)展的行業(yè)所淘汰。

終身學(xué)習(xí)，已經(jīng)成為這個(gè)時(shí)代經(jīng)銷商獲得競(jìng)爭(zhēng)力最重要的一部分！
轉(zhuǎn)自新經(jīng)銷。

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