“熱戀”15年后，頂新控制下的全家儼然成了中國連鎖便利店行業(yè)最值得學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

而如今，日本全家卻一紙?jiān)V狀將頂新集團(tuán)告上了法庭，在繼王老吉加多寶、紅牛安耐吉等深陷品牌爭(zhēng)端后，“只可同患難，不可共富有”的事情再次發(fā)生到了全家和頂新身上！

近日，獲悉，三大外資便利店品牌之一的全家與其在中國的代理伙伴頂新集團(tuán)（下稱頂新）關(guān)系破裂，正式對(duì)簿公堂。緣由是頂新沒有及時(shí)向全家方面披露合資公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等，遂后者擬中止對(duì)頂新的品牌授權(quán)，并收回中國市場(chǎng)2500家全家便利店的經(jīng)營權(quán)。

作為三大外資便利店中在大陸門店數(shù)量最多且目前唯一實(shí)現(xiàn)盈利的品牌，全家在國內(nèi)的發(fā)展也受到了不少國內(nèi)便利店品牌的學(xué)習(xí)和借鑒。

此次全家和頂新陷入品牌之爭(zhēng)對(duì)雙方會(huì)產(chǎn)生什么影響？這對(duì)頻頻爆出商標(biāo)、品牌之爭(zhēng)的快消行業(yè)又帶來哪些借鑒和啟示意義呢？

01 全家與頂新“撕破臉”

提起頂新，部分讀者可能不熟悉，但是說到康師傅、德克士、味全、全家FamilyMart等，大家應(yīng)該都耳熟能詳了，而以上品牌都出自于這家發(fā)跡于臺(tái)灣的食品飲料巨頭—頂新集團(tuán)。

除此之外，頂新集團(tuán)在業(yè)務(wù)層面還涉及了糧油、地產(chǎn)、社會(huì)公益等行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈可謂盤根錯(cuò)節(jié)。

背靠大樹好乘涼，使得頂新成為眾多外資企業(yè)如朝日集團(tuán)、卡樂比、伊藤忠商事等外資企業(yè)進(jìn)入中國的首選合作伙伴，全家自然也不例外。

圖片來源：東北證券

2004年，全家正式進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)，而背后實(shí)際控制公司則是中國便利店控股公司，其中頂新集團(tuán)占股59.65%，臺(tái)灣全家占股約18.35%，剩余股權(quán)則由日本全家、伊藤忠商事株式會(huì)社、FMCH（FamilyMart China Holding）共同持有。

圖片來源：東北證券

拿下全家大陸運(yùn)營權(quán)的頂新自然也沒有讓日本全家失望。在進(jìn)入大陸近十年之際，全家終于在2013年開始盈利，而泰國全家完成這個(gè)成績(jī)用了17年。

圖片來源：CCFA

據(jù)CCFA最新發(fā)布的《2018年中國便利店TOP 100》榜單顯示，全家以2571的成績(jī)排名第7，而同為日本便利店品牌的羅森和7-11則分別位列第9和第10位。

就在全家在大陸的業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升的時(shí)候，全家與頂新之間的矛盾卻逐漸爆發(fā)了出來。

2018年10月，全家在合資公司總部注冊(cè)地開曼群島起訴頂新，理由是：“從2012年開始，頂新不僅不向我方披露合資公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容，還長(zhǎng)期拖欠應(yīng)支付給全家的品牌使用費(fèi)”。

但有業(yè)內(nèi)消息稱，雙方約定相關(guān)抽傭的費(fèi)用支付延后2年，即到2020年再開始，另一種說法則是雙方的品牌授權(quán)合作協(xié)議將到期，日本全家或?qū)⒁蕴Ц咂放剖褂觅M(fèi)來談續(xù)約。

對(duì)此，日本全家和頂新集團(tuán)官方都三緘其口。

即使曾經(jīng)的“熱戀期”那么甜蜜，但是不可否認(rèn)的是，現(xiàn)在全家和頂新已經(jīng)走到了“撕破臉”的地步。

“說到底還是利益。”資深零售行業(yè)分析人士沈軍評(píng)論稱，“實(shí)體零售業(yè)這幾年并不好做，‘小而美’的便利店因?yàn)槌杀鞠鄬?duì)低，地理位置靈活和消費(fèi)者需求的增長(zhǎng)而越來越受歡迎，可謂是逆勢(shì)增長(zhǎng)。但便利店的最初運(yùn)作和精細(xì)化管理并不容易，因此需要一段時(shí)間的經(jīng)營才能進(jìn)入盈利。所以在最初合作的幾年，雙方還在培育階段，成果還不明顯?，F(xiàn)在便利店行業(yè)崛起了，相比羅森、快客等其他品牌，全家在中國市場(chǎng)的規(guī)模和實(shí)力都有明顯優(yōu)勢(shì)，于是大家都想獲得更多利益，糾紛自然出現(xiàn)。”

02 頂新的底氣和“后手”

那么，頂新會(huì)把自己辛勤耕耘了十幾年的市場(chǎng)拱手讓人嗎？

答案顯然是否定的。

早在合作之初，頂新就為未來可能出現(xiàn)的扯皮事件留足了“后手”。

1、“全家”VS“全佳”！

多家媒體報(bào)道稱，頂新集團(tuán)早年在注冊(cè)全家中國時(shí)還一并注冊(cè)了另外一個(gè)品牌—全佳。一字之差，但是真實(shí)意圖全然暴露，就像“喜士多”和“喜事多”一樣，雖然名字上有所差異，但是在門店裝修、運(yùn)營、選品等方面趨同，會(huì)讓大部分消費(fèi)者很難覺察出兩者之間的差異，雖然這兩家確實(shí)是出自一家企業(yè)之手。

值得注意的是，頂新在全家中國化的過程中已形成了一套區(qū)別于日本全家的經(jīng)營理念，尤其是在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和市場(chǎng)拓展系統(tǒng)層面，全家便利店的大部分商品都由頂新及其關(guān)聯(lián)公司提供。

從這個(gè)維度來看，頂新在在便利店供應(yīng)鏈及門店運(yùn)營層面已經(jīng)形成了自身一套完整的標(biāo)準(zhǔn)流程，這也成為頂新敢于叫板全家的一個(gè)重要原因。

2、強(qiáng)大的會(huì)員體系

提起全家，另外一個(gè)不得不提的是其強(qiáng)大的會(huì)員體系。尤其是在目前整個(gè)國內(nèi)零售業(yè)態(tài)都在效仿Costco的背景下，頂新集團(tuán)所建立起來的集享聯(lián)盟會(huì)員體系尤為值得稱道。

相關(guān)資料顯示，目前全家所屬的集享聯(lián)盟在全國范圍內(nèi)已擁有會(huì)員數(shù)量4000萬，其中付費(fèi)會(huì)員數(shù)量已達(dá)到300萬。

同時(shí)，依托頂新集團(tuán)豐富的產(chǎn)業(yè)鏈，集享聯(lián)盟商戶除全家以外，還匯集了德克士、康師傅私房牛肉面、康師傅大排飯、那不樂思比薩、布列德面包、甄會(huì)選網(wǎng)上商城、甄會(huì)享會(huì)員食堂7大品牌，聯(lián)盟體系內(nèi)會(huì)員積分都可以互相抵扣現(xiàn)金，這無疑也是眾多消費(fèi)者偏愛全家的重要原因。

除此之外，依托于全家成長(zhǎng)起來的湃客咖啡也是頂新握在手里的一張王牌。自2014年湃客品牌誕生之起，截止2018年底全家已賣出咖啡4000萬杯，這無疑也是三大外資便利店品牌中成績(jī)最為亮眼的。

3、開放供應(yīng)鏈，服務(wù)百萬家傳統(tǒng)零售店

另一方面，頂新早在去年就通過其關(guān)聯(lián)公司上海頂實(shí)倉儲(chǔ)有限公司全面對(duì)外開放了供應(yīng)鏈能力，正式開始為傳統(tǒng)零售門店提供商品及物流配送服務(wù)，即開始為門店提供B2B服務(wù)。

作為全家唯一的供應(yīng)鏈服務(wù)商，頂實(shí)在全家門店拓展過程中的重要性不言而喻。而在過去很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，全家也一直是頂實(shí)的唯一客戶。再加上目前全家和頂實(shí)都由頂新集團(tuán)主導(dǎo)運(yùn)營，頂實(shí)的開放或許也意味著頂新集團(tuán)在整個(gè)渠道策略上的開放。

在有全家業(yè)務(wù)打底的情況下，開放供應(yīng)鏈能力無疑將大大降低頂新的倉配成本。而且，就像大部分B2B平臺(tái)的發(fā)展路徑一樣，前期通過B2B業(yè)務(wù)給傳統(tǒng)食雜門店供貨，能夠與后者建立起初步的銷售關(guān)系。

隨著供貨時(shí)間的增長(zhǎng)和合作程度的深入，頂實(shí)與門店的關(guān)系及粘性必將越來越強(qiáng)，這對(duì)于后期給門店提供更多附加性增值服務(wù)和吸引門店加盟都具有十分重要的意義。

無論是品牌，還是在供應(yīng)鏈上的能力建設(shè)，都讓我們看到了頂新敢于和日本全家“叫板”的底氣。同時(shí)，也讓我們看到了臺(tái)灣企業(yè)在生意上的獨(dú)到之處和在零售上的積累。

4、臺(tái)灣零售人的底氣

頂新敢于和全家叫板，除了自身留足了后手，做了充分的準(zhǔn)備以外，還與臺(tái)灣零售行業(yè)在大陸的發(fā)展有著密不可分的關(guān)系。

某知名便利店零售行業(yè)專家：“臺(tái)灣零售行業(yè)的發(fā)展一直都處于較高水平。在精細(xì)化管理層面，臺(tái)灣零售相較大陸市場(chǎng)有很多值得學(xué)習(xí)和借鑒的地方。高密度集中開店使臺(tái)灣便利店的服務(wù)水平和服務(wù)能力比內(nèi)地要強(qiáng)很多。而且，臺(tái)灣便利店的商品陳列與主題活動(dòng)等也更加完善和豐富。”

以“陸戰(zhàn)之王”的大潤發(fā)為例，自1997年進(jìn)入大陸市場(chǎng)以來，二十多年的時(shí)間大潤發(fā)已穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了中國第一超市的寶座，不僅因?yàn)槠溥B續(xù)多年蟬聯(lián)國內(nèi)超市行業(yè)銷售冠軍，更在于在零售行業(yè)下滑的環(huán)境下，大潤發(fā)一直保持著從未關(guān)店的記錄，這不得不說是一個(gè)奇跡。

除此之外，盤踞華中的丹尼斯和山東的統(tǒng)一銀座也同樣出身于臺(tái)灣企業(yè)。

這些企業(yè)在先后完成了在大陸地區(qū)的扎根，也把流淌在其骨子里的零售服務(wù)基因一并帶到了大陸市場(chǎng)，多年的本地化發(fā)展終使其成為了區(qū)域零售市場(chǎng)中一股不可忽視的力量。

反觀全家，如果沒有了頂新，其在大陸還可以找到更好的“代言人”嗎？

目前，放眼國內(nèi)零售市場(chǎng)，7-11被香港怡和集團(tuán)、統(tǒng)一超商和北京王府井百貨三家分區(qū)而治，而羅森則與武漢中百、北京超市發(fā)、南京中央商場(chǎng)等在不同區(qū)域展開了合作。

雖然國內(nèi)市場(chǎng)并不缺乏有實(shí)力、有想法的資本方入局全家，并且全家的品牌力依舊是一筆巨大的資產(chǎn)，但是留給全家可選擇的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的卻不多。

03 品牌之爭(zhēng)何時(shí)休？

回歸本次事件，全家與頂新陷入品牌之爭(zhēng)無論輸贏，認(rèn)為對(duì)于雙方來說都是弊大于利，很有可能落得個(gè)“兩敗俱傷”的下場(chǎng)。

對(duì)于頂新集團(tuán)而言，不可否認(rèn)的是在全家85%的加盟門店中有不少門店是沖著“全家”的品牌吸引力來的。即使在合作之初已經(jīng)做好了充足的準(zhǔn)備，一旦出現(xiàn)全家品牌授權(quán)難以為繼的情況，加盟門店也極有可能“倒戈”退出加盟。

對(duì)于日本全家而言，對(duì)簿公堂已經(jīng)是最壞的結(jié)果。隨著品牌授權(quán)逐漸到期，對(duì)頂新重新授權(quán)的可能性已然不大，除非后者能夠做出極大的讓步。

如果頂新拒絕新的合作條款，全家就不得不在大陸尋找新的品牌代理人，加之零售行業(yè)本身就是一種需要沉淀和積累的行業(yè)，雙方較為漫長(zhǎng)的磨合期對(duì)于全家來說絕對(duì)是一筆較大的損失。

其實(shí)無論是全家還是頂新，在發(fā)展的過程中都出現(xiàn)過與合作伙伴不歡而散的情況。

為了進(jìn)入中國市場(chǎng)，早前朝日集團(tuán)控股、卡樂比、伊藤忠商事都曾選擇頂新作為合作伙伴。不過，這些公司在2016-2018年期間均陸續(xù)與頂新解除合作關(guān)系。直至現(xiàn)在，這些企業(yè)在大陸依舊發(fā)展得不溫不火。

而全家因與韓國代理商發(fā)生沖突，在2014年全家不得不撤出韓國市場(chǎng)，一下子喪失了約8000家海外最大店鋪網(wǎng)，這對(duì)于全家無疑是前車之鑒。

總而言之，借道成熟品牌依舊是品牌商打開國內(nèi)市場(chǎng)的最佳手段。但是如何處理好授權(quán)方與被授權(quán)方之間的利益分配問題，已經(jīng)成為眾多國內(nèi)企業(yè)一個(gè)不得不思考的問題。

再聯(lián)想到此前一直懸而未決的紅牛安耐吉商標(biāo)爭(zhēng)奪案、江小白江津酒廠品牌爭(zhēng)端、加多寶王老吉紅罐之爭(zhēng)，商標(biāo)品牌案頻發(fā)的背后真的是只能“同患難”，而不能“共富有”嗎？

此類事件頻發(fā)除了事件雙方對(duì)于利益的貪婪以外，更多的是雙方在合作之初對(duì)于事情長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃得不夠清晰，在頂層設(shè)計(jì)、制度條款設(shè)計(jì)層面本身就存在一定的漏洞，這也為未來雙方可能對(duì)簿公堂埋下了伏筆。

這種隱患或許在企業(yè)發(fā)展初期，市場(chǎng)規(guī)模尚未形成之時(shí)不會(huì)爆發(fā)，但是一旦其中一方完成了市場(chǎng)培育，得到了足夠的規(guī)模利潤，雙方的矛盾必然會(huì)爆發(fā)出來。如果想要避免此類事件的發(fā)生，則必須要從制度規(guī)則、利益分配層面出發(fā)，把未來隱患扼殺在合作之初。

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