深度分銷的效率已經(jīng)失效

中國有520萬家夫妻小店，由于渠道高度分散，市場從一線到六線，市場層級(jí)廣而深，是一個(gè)多層級(jí)的立體市場。因?yàn)槿丝诙?，面積大，信息存在著不對(duì)稱，消費(fèi)者特別容易受到渠道行為的影響，所以自主認(rèn)知程度較低。

因此，支撐過去幾十年快消品行業(yè)發(fā)展的深分體系的本質(zhì)是：大規(guī)模生產(chǎn)，大規(guī)模傳播，大規(guī)模分銷。廠商聯(lián)手，做大產(chǎn)銷規(guī)模，共享規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，其內(nèi)核本質(zhì)是效率。

時(shí)至今日，幾乎所有的品牌商都漸漸有一種感受，深分成本太高，而且渠道覆蓋過于單一，無法覆蓋線上及新零售場景。為了覆蓋線上電商和層出不窮的新零售場景，企業(yè)也成立了“新零售部門”，但似乎這更像是一個(gè)windows系統(tǒng)定期更新的補(bǔ)丁。出來一個(gè)新渠道，打上一個(gè)補(bǔ)丁。

打補(bǔ)丁的背后，其實(shí)隱藏著價(jià)值與需求間的矛盾：

1. 消費(fèi)者對(duì)美好生活的追求，與大品牌無法為其滿足碎片化、差異化需求之間的矛盾；

2. 線上海量的商品與傳統(tǒng)分銷通路，無法滿足其多元零售分銷之間的矛盾。

最典型的代表企業(yè)：寶潔，從2012年財(cái)年開始營收下滑，從820億美元一路下滑到2017年財(cái)年650.6億美元。這一數(shù)字，不及2006年的682億美元。

2015年馬睿思上任寶潔中國CEO后，經(jīng)過市場調(diào)研做了三件事：1.產(chǎn)品高端化；2.營銷數(shù)字化；3.銷售全渠道化。終于經(jīng)過3年努力，在2018年交出了不錯(cuò)的答卷，2018年財(cái)年?duì)I收668億美元，止住了前幾年的下跌趨勢，并開始回升。

回頭看寶潔這幾年的變化，問題并不是品牌老化、競爭激烈這么簡單，更深層次的內(nèi)核是，被寶潔人一直信奉的“HBG理念”的失效，這才是真正的問題所在。

HBG理論中最重要的三個(gè)要素：1.大品牌；2.大媒介；3.大渠道。只有大品牌才有更多消費(fèi)者，只有大媒介才能不斷地讓消費(fèi)者想起你，只有大渠才能讓消費(fèi)者更容易買到。三者相乘就是商品的市場容量。

過去適用，但現(xiàn)在可能失效了。大品牌、大媒體、大渠道已經(jīng)無法滿足日益變化的消費(fèi)者需求。這里不僅僅是寶潔，過去國內(nèi)快消巨頭無一不是HBG理論的“信奉者”，所以這不是單一某個(gè)企業(yè)面臨的問題，而是行業(yè)性的問題。

通路模式亟待重構(gòu)

2017年，寶潔公司曾對(duì)品牌部門做過一個(gè)類似“切香腸式”的省錢試驗(yàn)，刻意削減某個(gè)季度的廣告費(fèi)用，看看對(duì)銷售會(huì)產(chǎn)生多大程度的影響。

比如，在2017第二季度，寶潔在原定的廣告預(yù)算上削減1億美元的支出。結(jié)果令人出乎意料，無論是產(chǎn)品銷售額還是產(chǎn)品銷量的增長數(shù)字并沒有因?yàn)橄鳒p了廣告投入，而引發(fā)下滑，甚至是沒有任何波瀾。通過這件事，寶潔至少得出了兩條結(jié)論：

1. 如果不能衡量實(shí)際效果的廣告支出，可能意味著有不少是冤枉錢；

2. 寶潔面臨的最大問題不是品牌問題，而是銷售渠道。

顯然，當(dāng)前的渠道已經(jīng)處于過度碎片化的狀態(tài)，但大多數(shù)品牌商的分銷模式，仍然局限在傳統(tǒng)的賣場或天貓這樣的超大型渠道，還有傳統(tǒng)的夫妻零售小店，完全忽略了可以帶來很多額外流量的渠道。

更嚴(yán)重的問題在于，雖然渠道覆蓋不多，但渠道所歸屬部門之間的扯皮卻不少，最典型的是線上特價(jià)，線下投訴，最終逼著企業(yè)不得不進(jìn)行“錯(cuò)品”銷售。

表面上看，這種方法好像能一勞永逸，解決部門間的矛盾和沖突。但深層次看，問題不但沒有解決，反而加劇了企業(yè)的生產(chǎn)成本，降低生產(chǎn)效率，分散了市場費(fèi)用，打亂了消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知。

另外在傳統(tǒng)分銷鏈上，由于整個(gè)社會(huì)成本的上升，品牌商和經(jīng)銷商已經(jīng)無法養(yǎng)活大量的專業(yè)終端服務(wù)人員；經(jīng)銷商的利潤一天不如一天，成本一天比一天高。過去穩(wěn)定的利益格局，即使沒有外人打破，在廠商內(nèi)部也會(huì)因?yàn)槌杀镜纳仙尾幌氯ァ?/p>

雪上加霜的是，新零售來勢洶洶兇，線上線下一體化分銷，數(shù)字化分銷，甚囂塵上。而這些是傳統(tǒng)經(jīng)銷商不具備的能力。

綜上所述，企業(yè)現(xiàn)有的通路模式的局限性：

1. 線上線下割裂，公司部門墻嚴(yán)重，無法海陸空協(xié)同作戰(zhàn)；

2. 現(xiàn)有的經(jīng)銷商體系運(yùn)營不了創(chuàng)新零售渠道；

3. 線下渠道難以支撐小眾長尾商品分銷；

4. 商品無法線上線下一體化；

5. 傳統(tǒng)渠道數(shù)據(jù)斷層，分銷數(shù)據(jù)不透明，出現(xiàn)大片分銷盲區(qū)；

6. 渠道沉淀大量庫存，周轉(zhuǎn)低，資金使用效率低........

面對(duì)內(nèi)外施壓，企業(yè)已經(jīng)從要不要做，轉(zhuǎn)變到要如何去做。毫無疑問，每個(gè)企業(yè)都必須要基于未來的消費(fèi)者和市場需求思考，要如何重新設(shè)計(jì)通路模式。

設(shè)計(jì)通路數(shù)字化的結(jié)構(gòu)

如果想打破傳統(tǒng)分銷價(jià)值鏈的利益格局，要么品牌商主動(dòng)將自身價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，要么被強(qiáng)勢的B2B通過切斷經(jīng)銷商和小店之間的關(guān)系進(jìn)行重構(gòu)。

站在品牌商角度，如果想要實(shí)現(xiàn)快速增長，就必須考慮主動(dòng)重構(gòu)價(jià)值鏈。新經(jīng)銷今年8月份即將在上海舉辦的2019·中國快消品大會(huì)，也是在一起探討：能夠支撐快消品行業(yè)未來十年持續(xù)增長的戰(zhàn)略框架是什么？

如果站在未來十年角度看，那品牌商自建一套新的基于數(shù)字化的分銷體系，是勢在必行的動(dòng)作了。

沿著這樣的維度我們繼續(xù)思考，構(gòu)建數(shù)字化的分銷體系需要有哪些條件：

1.精準(zhǔn)營銷：能夠?yàn)橄M(fèi)者提供不同消費(fèi)需求的細(xì)分商品及服務(wù)；

2.無處不在：能夠線上線下一體化協(xié)同，高效觸達(dá)，讓消費(fèi)者唾手可得；

3.全網(wǎng)交付：能夠2B2C一站式快速交付；

4.數(shù)字管理：鏈路透明、數(shù)據(jù)精準(zhǔn)、高效周轉(zhuǎn)，能夠?qū)崿F(xiàn)長尾商品的快速周轉(zhuǎn)，避免信息滯后導(dǎo)致的牛鞭效應(yīng)；

5.杠桿剪刀：用非常少的人力投入實(shí)現(xiàn)較大的收獲。

毋庸置疑，這是一個(gè)巨大的課題。但本文僅僅圍繞通路的兩個(gè)問題來討論：1.如何實(shí)現(xiàn)商品線上線下，快速交付的供應(yīng)鏈體系；2.如何構(gòu)建渠道、市場、營銷的一體化運(yùn)營體系。

1.如何實(shí)現(xiàn)商品線上線下、快速交付的供應(yīng)鏈體系

要解決線上線下一體化，全場景觸達(dá)，品牌商首先可以嘗試三流分離（物流、資金流和信息流剝離），其中倉儲(chǔ)物流方面可能優(yōu)先考慮“一盤貨”策略。

一盤貨的意思是：線上線下構(gòu)建一條統(tǒng)一的以消費(fèi)者為核心的全渠道供應(yīng)鏈，并運(yùn)用數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)線上線下。商品的物流、資金流、信息流的多平臺(tái)、全鏈路，數(shù)字化打通。

一盤貨的目的非常清晰，2B2C能夠?qū)崿F(xiàn)高效彈性的數(shù)字化交付，保證所有商品的高周轉(zhuǎn)，低成本，精準(zhǔn)交付。

2.如何構(gòu)建渠道、市場、營銷一體化的運(yùn)營體系

一些深度分銷品牌，在短時(shí)間內(nèi)仍然需要地面人員來維護(hù)龐大的終端，在“人、貨”分離后，可以考慮做大經(jīng)銷（或直營），增加并做小分銷。

大經(jīng)銷制，讓經(jīng)銷商成為專業(yè)的銷售公司，承載本地化的運(yùn)營和服務(wù)。終端業(yè)務(wù)人員利用數(shù)字化的管理工具統(tǒng)一管理，通過專業(yè)化的市場操作，實(shí)現(xiàn)本地區(qū)線上線下一體化營銷。我們看到不少國內(nèi)的品牌商，已經(jīng)嘗試了類似的動(dòng)作。

企業(yè)組織層面，從現(xiàn)有的事業(yè)部制，逐步調(diào)整、進(jìn)化成參謀部制；做大總部職能部門，通過全網(wǎng)、全鏈路信息收集，做整合分析，為營銷服務(wù)；做強(qiáng)中臺(tái)，將市場部、銷售部、供應(yīng)鏈部門打散，重新組合。通過大中臺(tái)統(tǒng)一碎片化渠道實(shí)現(xiàn)一體化營銷。

在業(yè)務(wù)前端，本地化銷售公司，將線上、線上和社交渠道，重新重構(gòu)，打破渠道和產(chǎn)品的邊界。基于消費(fèi)需求和產(chǎn)品特征，重新構(gòu)建分銷團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)“特種兵制”，基于用戶行為和場景，通過小團(tuán)隊(duì)，靈活機(jī)動(dòng)地解決區(qū)域及細(xì)分渠道的運(yùn)營服務(wù)問題。?

總結(jié)

通路數(shù)字化是否成功，要考驗(yàn)三個(gè)在線：交易全鏈路在線，保證數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)準(zhǔn)確；服務(wù)實(shí)時(shí)在線，24小時(shí)，用戶全時(shí)段需求滿足；營銷全場景在線，保證用戶可以無處不在地觸達(dá)到產(chǎn)品信息。

而這背后，是一個(gè)系統(tǒng)性工程，產(chǎn)品端的定位、包裝、規(guī)格、價(jià)格的設(shè)計(jì)，到供應(yīng)鏈端的信息系統(tǒng)，物流系統(tǒng)，金融系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，再到消費(fèi)者端的創(chuàng)新營銷體系搭建（傳播，粉絲，社群，全網(wǎng)立體整合，促銷創(chuàng)新）、組織端的組織重構(gòu)等等，我們需要在思維，模式，組織，產(chǎn)品，運(yùn)營等方面多方位立體地進(jìn)行價(jià)值鏈重構(gòu)。

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