樂收生意寶訊：每日優(yōu)鮮在“賭”，而且是All IN。

籌碼是：前后8輪總計(jì)近9億美元的融資。

還有兩位創(chuàng)始人徐正、曾斌的“身家”和跟隨他們一起出來創(chuàng)業(yè)的諸多兄弟的理想和抱負(fù)。

代價(jià)不可謂不大，但至少從目前公開的信息來看，數(shù)據(jù)似乎還不錯(cuò)：

在2018年年初，每日優(yōu)鮮北京地區(qū)不但實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，并且維持了近一年的正現(xiàn)金流。

也正是在這一年，每日優(yōu)鮮啟動(dòng)了“跨區(qū)域”戰(zhàn)略，同時(shí)加大了 “前置倉”模式在華東、華南和華中的鋪設(shè)力度。

“前置倉”正是每日優(yōu)鮮All IN的核心，也是其在生鮮電商領(lǐng)域嘗試、探索在與消費(fèi)者交付這件事情上達(dá)到“空間和時(shí)間”兩者平衡的“最優(yōu)解”。

邏輯并不復(fù)雜：以差異化易損耗的生鮮產(chǎn)品切入市場，區(qū)別于阿里和京東，并依托于“前置倉”滿足周邊1-3公里內(nèi)社區(qū)用戶對生鮮商品的需求：以“好、快、省”標(biāo)簽占領(lǐng)消費(fèi)者心智，進(jìn)而擴(kuò)充品類，成為線上全品類電商超級平臺(tái)，最終實(shí)現(xiàn)“好快多省”。

每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺對《靈獸》表示，“前置倉”解決了用戶對生鮮線上消費(fèi)“更好更快”的需求，更有助于提高效率、降低成本。

但這件事情，做起來并不容易。

每日優(yōu)鮮為此投入了巨大的資金建設(shè)“前置倉”基礎(chǔ)設(shè)施、供應(yīng)鏈體系和每年超過1億元美金的技術(shù)研發(fā)。

核心是解決三大痛點(diǎn)：一是，讓庫存周轉(zhuǎn)更快，把商品在盡可能短的時(shí)間內(nèi)送到消費(fèi)者手中；二是，匹配前置倉和周邊用戶的消費(fèi)需求，減少損耗；三是，保證商品質(zhì)量和提高運(yùn)營效率。

其中，最關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)就是“前置倉”。

1

5月中旬，每日優(yōu)鮮正式對外公布了2.0版本前置倉。

相比于平均面積在100-150平米的1.0版?zhèn)}，2.0版前置倉面積可達(dá)300-400平方米。

同時(shí)，拓展更多品類和服務(wù)，增加了餐食、小紅杯咖啡、活鮮三個(gè)功能區(qū)，SKU數(shù)也從1000多擴(kuò)至3000，同時(shí)可為用戶提供早餐、午餐、現(xiàn)磨咖啡、“三去”活鮮等商品。

目前，每日優(yōu)鮮在全國已有200個(gè)2.0版前置倉，預(yù)計(jì)今年年底將達(dá)到1000個(gè)。在前置倉升級的背后，正是每日優(yōu)鮮向全品類電商平臺(tái)戰(zhàn)略推進(jìn)的重要一步。

可以說，2.0版本前置倉具備了菜市場、便利店、外賣咖啡、超市生鮮、高頻日百的基本功能。

也許很多人都忽略了，每日優(yōu)鮮邁出這一步的重要戰(zhàn)略意義。

舉個(gè)不甚恰當(dāng)?shù)睦樱?/p>

以3C產(chǎn)品起家的京東，正是從2007年開始嘗試拓充產(chǎn)品線，并于2008年下半年，增加了日用百貨商品，至2010年已經(jīng)增至數(shù)碼、電腦、家用電器、服裝、化妝品、運(yùn)動(dòng)、母嬰、食品等多個(gè)領(lǐng)域。

隨后又上線第三方銷售平臺(tái)“品牌直銷”約有500個(gè)品牌，近10萬種商品入駐京東商城。

同時(shí)，京東又開啟了自營之路，這才奠定了京東商城今天的市場地位。

而支撐這一切的是自2007年開始的自建物流，此后10年間，物流成了京東在綜合型電商平臺(tái)中的重要優(yōu)勢：從隔日達(dá)變成次日達(dá)，再到當(dāng)日達(dá)（211限時(shí)達(dá)）甚至2小時(shí)極速達(dá)。

京東也憑借自營物流更快的速度拉開了與淘寶、天貓的差距。

而每日優(yōu)鮮亦是自建物流及配送隊(duì)伍，雖然體量尚無法與京東相比，但已初具雛形。

更關(guān)鍵的是，生鮮市場真的足夠大。

王珺表示，3萬億規(guī)模的服裝市場養(yǎng)出了一個(gè)阿里巴巴，1萬億規(guī)模的3C市場養(yǎng)出了一個(gè)京東，而未來5萬億的生鮮市場規(guī)模，足以養(yǎng)出一個(gè)“阿里巴巴+京東”的超級平臺(tái)。

根據(jù)Euromonitor和易觀數(shù)據(jù)，生鮮賽道市場份額2022年有望突破5萬億元，2025年達(dá)到6-7萬億元。如果按照2022年線上滲透率12%，2025年線上滲透率20%計(jì)算，線上生鮮交易規(guī)模有望達(dá)到6000億-12000億。

“如果超過1萬億的在線份額，6000億被前置倉模式占領(lǐng)，前置倉的領(lǐng)先者再拿掉40%-50%，也有3000億元的市場規(guī)模。”王珺稱。

而每日優(yōu)鮮要做的是，未來5-7年，達(dá)到3000億元的銷售規(guī)模。

這個(gè)體量，足以讓每日優(yōu)鮮在商品直采上獲得更多的價(jià)格優(yōu)勢。

值得一提的是，目前，每日優(yōu)鮮已經(jīng)上線了優(yōu)鮮超市次日達(dá)業(yè)務(wù)，包含食品、飲料、清潔、個(gè)護(hù)等12個(gè)品類，與前置倉內(nèi)的生鮮商品和便利性商品差異化經(jīng)營。

預(yù)計(jì)2020年，每日優(yōu)鮮將以大倉B2C的模式，上線上萬款日百商品，滿足用戶一站式購物需求。

這才是每日優(yōu)鮮聚焦社區(qū)成為全品類零售電商超級平臺(tái)的目標(biāo)。

但并不是所有人都看好“前置倉”模式。

2

目前，從運(yùn)營角度看，業(yè)內(nèi)對“前置倉”模式質(zhì)疑的最主要原因在于：

高物流成本和低客單價(jià)，而并不是客戶不需要好的商品和30分鐘送到家的便捷服務(wù)。

說得更直白一些，就是做“前置倉”的所得不能覆蓋成本。

但每日優(yōu)鮮的解決方案是，提高供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的效率和高庫存周轉(zhuǎn)以及供需匹配算法，實(shí)現(xiàn)了對成本的覆蓋。

用王珺的話說：“20%的毛利覆蓋10%-15%的成本。”

每日優(yōu)鮮的整個(gè)供應(yīng)鏈分為產(chǎn)地——城市分選中心——前置倉——用戶四大環(huán)節(jié)。

每日優(yōu)鮮物流副總裁王飛表示，整個(gè)過程主要是三段物流和兩個(gè)關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)。

第一段物流，是從產(chǎn)地到城市分選中心，是城際大干線，通常用拖掛大車，直接將商品全程冷鏈運(yùn)輸至城市分選中心。

“每個(gè)城市分選中心都有檢測實(shí)驗(yàn)室，進(jìn)行100%批次農(nóng)殘、添加物、有害元素的檢測。”王飛強(qiáng)調(diào)。

城市分選中心通常坐落在城市的周邊，距離市中心不超過50公里，直線距離的運(yùn)輸時(shí)間在一小時(shí)左右。

第二段物流，是從城市分選中心用4.2米的小型城市冷鏈廂式貨車將商品運(yùn)至前置倉，運(yùn)輸時(shí)間通常是在凌晨1：00點(diǎn)至5：00。

第三段物流，是從前置倉到用戶。騎手通過電動(dòng)車將商品配送至1-3公里范圍內(nèi)的用戶，履約時(shí)間通常在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)。

因?yàn)檎麄€(gè)物流體系都牢牢掌控在每日優(yōu)鮮自己手中，所以效率特別高。

以普通生鮮商品為例，從產(chǎn)地到城市分選中心經(jīng)過干線運(yùn)輸需要2-3天，加上前置倉冷藏庫周轉(zhuǎn)的2.5天，商品可直接送至用戶手中，時(shí)間非常短。

每日優(yōu)鮮的損耗控制在1%以內(nèi)，中國超市生鮮商品的損耗平均10%，做得好的在5%-8%。

同時(shí)，每日優(yōu)鮮在30多個(gè)國家和地區(qū)有300多個(gè)買手，50%的蔬菜、70%肉蛋、90%的水果都實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)地/工廠直采，達(dá)成規(guī)模采購優(yōu)勢。

更關(guān)鍵的是，每日優(yōu)鮮通過算法、大數(shù)據(jù)分析等實(shí)現(xiàn)了良好的供需匹配，可以將倉庫周轉(zhuǎn)控制到2.5天，有能力讓用戶形成很好的留存，每天還只有10%的售罄率，1%的損耗率。

每日優(yōu)鮮擁有很強(qiáng)大的數(shù)據(jù)中臺(tái)和技術(shù)研發(fā)能力，目前，每日優(yōu)鮮總部員工有1700人，其中40%是技術(shù)人員。

通過強(qiáng)大的大數(shù)據(jù)分析能力，以大數(shù)據(jù)賦能供需補(bǔ)貨系統(tǒng)，每日優(yōu)鮮對目前在全國擁有的1500個(gè)前置倉結(jié)合每個(gè)倉所屬的區(qū)域?qū)傩?、天氣系?shù)、星期系數(shù)，以及商品品類屬性等，精準(zhǔn)預(yù)測每個(gè)前置倉每天對每個(gè)蔬菜商品的需求量，并每天從大倉精準(zhǔn)向前置倉補(bǔ)貨，以保證商品的新鮮。

王珺強(qiáng)調(diào)，零售的本質(zhì)是庫存管理，每日優(yōu)鮮的成本控制非常好。

這也是為什么每日優(yōu)鮮敢對外承諾“比所有超市商品平均便宜10%”的主要原因。

當(dāng)然，這也是蹚遍無數(shù)“坑”，成本才一點(diǎn)一點(diǎn)降下來的。

每日優(yōu)鮮在最開始做“前置倉”時(shí)，亦有質(zhì)疑的聲音，因?yàn)檫@絕對是“重資產(chǎn)”的生意。

3

2014年11月，每日優(yōu)鮮創(chuàng)立。當(dāng)時(shí)，采取的還是比較傳統(tǒng)電商的模式，即以一個(gè)大倉去覆蓋一大片區(qū)域，在大倉進(jìn)行收貨、存儲(chǔ)、分選，向盡量廣的區(qū)域去派送。

但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，每日優(yōu)鮮管理團(tuán)隊(duì)對用戶和行業(yè)的認(rèn)知越來越深刻。

加之創(chuàng)始人在聯(lián)想體系中對供應(yīng)鏈及傳統(tǒng)制造行業(yè)的熟悉程度，首先考慮到從供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)入手，深耕細(xì)作，去給用戶能夠提供更好的服務(wù)。

2015年，每日優(yōu)鮮開始探索“前置倉”，并將傳統(tǒng)行業(yè)“前置倉”的概念引入生鮮行業(yè)，離消費(fèi)者更近使更快交付這件事成為了可能。

實(shí)際上，在2014年創(chuàng)業(yè)成立的還有一米鮮和許鮮。

前者通過自提和配送相結(jié)合的方式，提供以鮮果為主及干果小食、果切果汁、進(jìn)口食品等鮮食產(chǎn)品；后者是主打新鮮水果的O2O電商平臺(tái)，用戶通過提前預(yù)訂，即可于次日到店提取新鮮水果和鮮食或等待配送上門。

三者被戲稱為“帝都地三鮮”，紅極一時(shí)。

每日優(yōu)鮮物流副總裁王飛告訴《靈獸》，當(dāng)時(shí)大家都在學(xué)順豐優(yōu)選、本來生活和京東到家等。但實(shí)際從商品上來說，差別并不明顯。

正是“前置倉”，讓每日優(yōu)鮮“脫穎而出”，拉開了與競爭對手的差距。

“通過實(shí)際運(yùn)營，公司觀察到用戶對生鮮產(chǎn)品有高頻購買和便利性的極致需求，而傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的供給速度并不算快，加之每日優(yōu)鮮自有的戰(zhàn)略、組織和運(yùn)營高度適配打造‘新物種’，公司因此選擇了在2015年all in前置倉模式。”王飛稱。

2015年11月，以“前置倉”為基礎(chǔ)設(shè)施的“極速達(dá)”業(yè)務(wù)上線，為用戶提供全球生鮮產(chǎn)品“2小時(shí)送貨上門”的冷鏈配送服務(wù)。

“到2016年年初，每日優(yōu)鮮正式完成了“極速達(dá)”業(yè)務(wù)在北京13個(gè)倉的開跑，發(fā)現(xiàn)這件事情有可能成為主流人群買菜的主流方式。”王珺稱。

這也成為了每日優(yōu)鮮提高用戶體驗(yàn)、在業(yè)內(nèi)形成差異化的關(guān)鍵。

如今，后兩者已經(jīng)很少被提及，“前置倉”卻被諸多同行爭相仿效。

現(xiàn)在每日優(yōu)鮮“極速達(dá)”則可以實(shí)現(xiàn)周圍1-3公里平均36分鐘達(dá)。

王飛笑稱，“現(xiàn)在每日優(yōu)鮮正以2秒/天的速度，縮短給消費(fèi)者配送的時(shí)間。”

理由很簡單：隨著“前置倉”密度的不斷增加，以及每日優(yōu)鮮管理水平、IT技術(shù)的不斷升級，讓每日優(yōu)鮮和用戶之間的距離越來越近。

截至目前，每日優(yōu)鮮的前置倉也已經(jīng)過了20多個(gè)版本的迭代。

雖然，每日優(yōu)鮮并不是第一個(gè)做“前置倉”的，但卻是第一個(gè)真正把前置倉做成標(biāo)準(zhǔn)化，并復(fù)制推廣的生鮮電商，且在部分城市實(shí)現(xiàn)了盈利。

這主要得益于每日優(yōu)鮮高效的供應(yīng)鏈體系和遍布全國的1500個(gè)前置倉。

“前置倉”正是每日優(yōu)鮮區(qū)別于競爭對手最核心的“一點(diǎn)”。

王珺曾在多個(gè)場合表示，銷售規(guī)模在100億以內(nèi)時(shí)要試驗(yàn)“盈利模型”，當(dāng)盈利模型成立后，在100億-1000億元的時(shí)候，就是跑規(guī)模，占領(lǐng)更大的市場。

現(xiàn)在，每日優(yōu)鮮正處于“跑規(guī)模”階段。

2018年，每日優(yōu)鮮開啟了全面區(qū)域化戰(zhàn)略，同時(shí)加大了 “前置倉”模式在華東、華南和華中鋪設(shè)力度。

然而，讓王珺沒想到的是，他就是公司第一個(gè)被派駐到華東區(qū)域負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的高管。

4

2018年3月，王珺首戰(zhàn)華東，并成為負(fù)責(zé)該區(qū)域的“業(yè)務(wù)主管”。

此前，這位頗具“傳奇”意味的CFO并未接觸過業(yè)務(wù)。

“傳奇”是指王珺的另一個(gè)身份——曾是每日優(yōu)鮮B+輪的投資人，并于2017年3月加入每日優(yōu)鮮。

彼時(shí)，王珺曾在接受媒體采訪時(shí)表示，看好一個(gè)公司最極致的表現(xiàn)是把自己也投了進(jìn)來。

加入每日優(yōu)鮮后，王珺不負(fù)眾望，先后主導(dǎo)了每日優(yōu)鮮C+輪2.3億美元融資、每日優(yōu)鮮便利購2億美元融資和每日優(yōu)鮮最新一輪4.5億美元融資。

赴任華東后，王珺的打法就是打造“爆品”，單點(diǎn)突破。

以進(jìn)口原切牛排為例，同檔競品價(jià)格25元左右，每日優(yōu)鮮直接和供應(yīng)商合作，9.9元——這個(gè)買不了吃虧，買不了上當(dāng)?shù)膬r(jià)格。

最終，每日優(yōu)鮮將原切牛排的轉(zhuǎn)化率做到了10%。

在半年時(shí)間內(nèi)，王珺將華東區(qū)域的月度GMV從6000萬元提升到了4億元。

每日優(yōu)鮮亦在華東地區(qū)初步站穩(wěn)腳跟。

2019年，每日優(yōu)鮮將在華東投入10億元，用于“前置倉”的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和搶占市場。

這一年，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正也把更多經(jīng)歷放在了華東市場，意在拉開與對手的“絕對差距”。

打贏這一仗對每日優(yōu)鮮而言，戰(zhàn)略意義至關(guān)重要，因?yàn)檫@里聚集了以“賣菜”為核心的盒馬、叮咚買菜、美團(tuán)買菜及餓了么等競爭對手。

謀全局者，亦謀一域。

如果將眼光稍稍放遠(yuǎn)一點(diǎn)：每日優(yōu)鮮在以北京為核心的華北地區(qū)占據(jù)絕對優(yōu)勢后，必須放眼全國，上海——這個(gè)代表著中國商業(yè)最前沿的一線城市為必爭之地，若勝，生鮮電商“一哥”之位無憂。

王珺強(qiáng)調(diào)，每日優(yōu)鮮前置倉最大的優(yōu)勢是，從1000個(gè)倉到10000個(gè)倉的擴(kuò)張過程中，不需要改變?nèi)魏喂芾磉壿嫛?/p>

核心原因是每日優(yōu)鮮具備去做大規(guī)模分布式?jīng)Q策和分布執(zhí)行管理的能力。

更關(guān)鍵的一點(diǎn)則是每日優(yōu)鮮打造的“前置倉”具有較強(qiáng)的可復(fù)制性，利用數(shù)據(jù)中臺(tái)和算法，可以進(jìn)行快速的迭代和復(fù)制：前端本地化，只需要不斷建倉，并具備足夠多的匹配訂單。

前臺(tái)倉內(nèi)人員只需要簡單操作，復(fù)雜的經(jīng)營交給系統(tǒng)。

這也正是每日優(yōu)鮮前置倉具備快速復(fù)制的基礎(chǔ)。

5

在2019年中國便利店大會(huì)上，嘉御基金創(chuàng)始人兼董事長衛(wèi)哲做了一個(gè)比較有意思的演講，他在演講中拋出了一個(gè)問題：未來中國便利店，能不能做到單店月銷售額200萬元？

衛(wèi)哲認(rèn)為，如果做到這一點(diǎn)，才是真正的新零售。

此前，衛(wèi)哲曾擔(dān)任過阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副總裁和百安居中國區(qū)總裁。

當(dāng)然，這對傳統(tǒng)的便利店行業(yè)而言，要達(dá)到這一目標(biāo)很難。

但如果以每日優(yōu)鮮最新公布的前置倉2.0版本來看，似乎實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并不難。

5月16日，《靈獸》參觀了每日優(yōu)鮮位于北京東四環(huán)的前置倉。這是剛剛經(jīng)過改造的2.0版“前置倉”：面積400平方米。

2.0版本前置倉劃分了常溫區(qū)、冷藏區(qū)、冷凍區(qū)、餐食區(qū)、咖啡區(qū)、活鮮區(qū)等獨(dú)立區(qū)域，為用戶提供多場景、全品類的商品服務(wù)。

整個(gè)前置倉的六大模塊，收貨、存貨、加工、揀貨、打包、派送，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)前置倉的正常運(yùn)轉(zhuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化履約流程。

客單價(jià)85元，周一至周五的日均單量為1200單左右，周六日的日均單量在1500單左右。如果以此計(jì)算，月銷售額可達(dá)300多萬元。

王飛描繪了每日優(yōu)鮮更為智能化的3.0版前置倉，今年6月將落地深圳。

3.0倉將實(shí)現(xiàn)少人化、模塊化和智能化。倉相當(dāng)于一個(gè)多溫層的BOX，來了訂單后，前置倉中的機(jī)械手臂可以自動(dòng)抓取，并將不同商品集中到揀貨藍(lán)中，再送到不同的貨道。配送小哥可以自動(dòng)接收到訂單，到達(dá)前置倉后掃碼，并接受系統(tǒng)信息去相應(yīng)窗口取貨、打包，然后配送。

這個(gè)BOX可以規(guī)?；瘡?fù)制，吊裝也會(huì)更方便。

嘗試3.0版前置倉的原因是：最后一段物流（前置倉到客戶）的成本占比達(dá)到了端到端成本的2/3，若推廣開來，效率會(huì)有本質(zhì)性的提升。

可以說，每日優(yōu)鮮一直在嘗試尋找一條區(qū)別于阿里和京東的全品類電商超級平臺(tái)之路。當(dāng)然，這條路看起來可能很難走，但并不是沒有可能。

此前，有個(gè)拼多多在淘寶天貓及京東等綜合電商平臺(tái)中尋找到一條縫隙，殺出一條血路，為什么不會(huì)再有個(gè)每日優(yōu)鮮呢？

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