1. 拿貨，沒價格優(yōu)勢

快消B2B平臺基本都有一個“硬傷”：它們未必能直接從品牌商手里拿到貨，即使拿到了，價格也不比傳統(tǒng)經(jīng)銷商便宜。

表面上看，平臺是去吞噬經(jīng)銷商的市場，但在整個分銷體系中，決定商品定價的品牌是最強勢的一方， 也是經(jīng)銷渠道最大受益者。最典型的是娃哈哈，宗慶后曾說娃哈哈“產(chǎn)品分量重，總價值低，電商也不太好做”，對馬云的電商不“感冒”，其依仗的“聯(lián)銷體”模式，正是通過利益分配機制讓品牌商和經(jīng)銷商成為利益共同體，讓品牌能有穩(wěn)定的現(xiàn)金流蓄水池。

品牌的多級經(jīng)銷體系，第一層是大區(qū)總代理，再往下分，就是城市經(jīng)銷公司及個體批發(fā)商戶。不管什么樣的體系設計，想獲得品牌的代理權，每年都要付出不菲的代理費用。品牌借助經(jīng)銷商體系低成本廣鋪渠道，或許效率較低，但卻是握在自己手中，可以做一些主動決策，如新產(chǎn)品的投放。

因此品牌對快消B2B平臺是有顧慮的。林小海也說品牌曾經(jīng)有過排斥，但是品牌在看到增長后，逐漸樂意與零售通合作，只不過品牌商給貨的時候，價格就比較高，要補貼及精細化運營，價格才跟經(jīng)銷商差不多。

隱約之中，能感覺到品牌方的態(tài)度：經(jīng)銷商要維護，但品牌給快消B2B平臺的出貨價更高，賺得能更多。“品牌商不想破壞原有的通路，也不拒絕增量的分銷。”汪強就稱品牌會成立一個新的通路部門或專門的團隊，用一套不同商品、價格體系給B2B平臺的供貨。

因此，不管是初期從經(jīng)銷商拿貨，還是在積累一定規(guī)模后，直接跟品牌做生意，快消B2B平臺拿到的商品價格都相對要高。B2B平臺免不了補貼，用低價策略進入市場。低價能吸引小店主薅羊毛，但停掉補貼之后卻很難留存，走上這條路的B2B平臺將進退兩難，融不到錢，結果可想而知。

2. 全品類越做越虧

對品牌而言，經(jīng)銷商、快消B2B上都是自家生意，不過兩個渠道面對相同的消費群體，是很難調(diào)和的競爭的關系。

實物流通中，最基本的是倉配能力，這也是經(jīng)銷商對品牌的價值所在。從模式看，快消B2B平臺更有成本優(yōu)勢，把基礎設施搭好之后，倉配及業(yè)務員等都能共享給所有品牌使用，節(jié)約行業(yè)成本。

但2B毛利非常低，前文也提到，快消品價格在行業(yè)內(nèi)部是比較透明的，出廠價、終端價都受品牌商限制。在商品流通中，不管再高效地分倉與調(diào)度，倉儲、人員工資、車輛等都是硬成本，因此想靠有限的毛利率覆蓋成本，必須提高客單價。

不管是快消B2B還是餐飲B2B，都有一個概念叫“單車盈利”。易酒批創(chuàng)始人王朝成曾說過單車盈利的重要性，大致意思是2B的交付成本是固定的，一輛金杯送一次貨，成本要300塊，車上送的東西，決定這趟車能否盈利。如果是一車酒，貨值3萬毛利3%，那么這趟車是賺的，如果是一車飲料貨值5千，那至少需要6%的毛利才能打平交付成本。

小店商品可以簡單分為兩類，一類是高頻、低利潤的走量商品，最典型的是小店有剛性需求的水飲；另一類則是較低頻但高利潤的商品，酒類、休食便在此列?？煜鸅2B平臺需要對一些商品進行補貼銷售保證小店的粘性，不過要能被賺錢的品類覆蓋掉。

“所有出問題的B2B平臺，基本都是做全品類。”汪強表示這條路或許不適合創(chuàng)業(yè)者，“便利店能全品類，因為有鮮食及搭配銷售的活動。如果毛利連固定成本都不能覆蓋，那即使把訂單密度做起來，也是越做越虧。”

3. 合規(guī)成本高昂

即使B2B平臺的業(yè)務跑通了，相比經(jīng)銷商， 未來B2B平臺還有一個繞不過去的“合規(guī)成本”。

“很少有人說這個。”汪強稱，“雖然有些夸張，但快消品都是在稅賦體系之外的。”經(jīng)銷商、批發(fā)商賺錢，實際上有一部分是漏掉的稅，終端個體批發(fā)商拿貨，小店主進貨，不管是賒賬或現(xiàn)結，基本都不會開票，也沒有所謂的進項票抵扣。國家很難一一去核查，他們自付盈虧，生意自己腦子就記得八九不離十，可能也是因此個體工商戶是定額定稅。

“快消B2B平臺的挑戰(zhàn)不只是商業(yè)模式，還有稅務關系。”汪強表示。快消B2B平臺所有訂單和交易都會有記錄留存，未來上市肯定要合規(guī)運作。在當下的稅收環(huán)境，快消B2B平臺的成本肯定是相對要高的。

何以續(xù)命？

“這些問題說了又說，但大部分B2B平臺都還沒找到應對之法。”汪強感嘆道。在一番走訪交流之后，虎嗅總結了幾點可能的突破方向：

1. 固定成本價值最大化

快消B2B，不管做交易賺商品差價，還是賺平臺服務費用，都以商品流通效率作考量，對平臺能力的要求是趨同的，比如最基礎的倉配能力，可以發(fā)展統(tǒng)倉統(tǒng)配業(yè)務。

做自營的快消B2B平臺，也可以接入經(jīng)銷商，像京東新通路，最初做自營，然后做POP（平臺開放），把物流配送、倉儲、資金（供應鏈金融）等開放給經(jīng)銷商使用，并推行代理、代配、代售等合作方式，通過共享把成本利用效率做高。

另外B2B天然適合做供應鏈金融，也被從業(yè)者認為是最可行的盈利途徑。第三方的訂單、交易、倉儲等經(jīng)營性行為都在平臺上，積累交易數(shù)據(jù)后，可以打造合適的供應鏈金融產(chǎn)品賣給上下游客戶，或幫助銀行做風控放款。

2. 渠道反推品牌差異化定制

品類或許是見效最快的突破點。就比如酒，需求穩(wěn)定，各品牌的產(chǎn)品差異化也做的比較明顯，本身客單價較高，貴個幾塊錢，消費者也不夠敏感，但水的話，一瓶就是兩塊錢，沒有農(nóng)夫山泉，娃哈哈、怡寶也沒問題，因此一分利都要爭一爭。

林小海認為，B2B平臺最核心的競爭力還是在商品上 。一般小店高頻銷售的SKU在300個左右，這些商品占平臺銷售的30%，零售通會提供最穩(wěn)定的供應、價格及服務。

此外，零售通還要綜合市場容量、小店消費場景、品牌資源等因素，集一盤渠道特色商品，“比如衛(wèi)生巾，典型小店消費商品；雨傘還沒有一個品牌能覆蓋全國，價格也不透明，毛利空間極大。”

B2B也可以做渠道定制，例如京東新通路就上線了京東自營品牌京選，打出的關鍵詞就是超高毛利。不過，如果快消品品牌沒有存在感，多半逃不過滯銷的命運。值得一提的是，電商品牌落地是很好的品類突破口，線上流量紅利過去后，線上品牌正尋求走向線下的途徑。

3. 賺品牌商市場投放的錢

品牌有觸達消費者，了解終端商品動銷的需求。從總量上看，國內(nèi)快消品市場穩(wěn)中有升，但商品的更迭越來越快，消費者洞察對品牌也愈加重要。經(jīng)銷商的職能不僅是商品的流通，還應該包括商品推廣、品牌宣傳、促銷活動的落地，并把終端的商品動銷及市場情況傳達回品牌商。

在這方面，B2B平臺是能夠取代經(jīng)銷商的。通過技術手段，將門店、商品及營銷的數(shù)字化，讓品牌看到回流的數(shù)據(jù)，感知到每一分投入所產(chǎn)生的結果。事實上，越來越多的快消企業(yè)也都在做自己的DMP，并積極與第三方數(shù)據(jù)平臺合作，期待更精準的全域營銷投放，讓流量、轉化、留存可視化幫助決策。

在美國，寶潔、聯(lián)合利華等不斷削減營銷預算，但在MarTech上的投入上保持著穩(wěn)定的增長。如果B2B平臺能用數(shù)字化的方式幫助品牌管理渠道，減少品牌投放的損耗，或者把直接把品牌投給經(jīng)銷商買終端貨架的錢搶過來，賺品牌商的錢，這應該是可行的路徑。

4. 幫夫妻店進行便利店品牌化改造

一些快消B2B行業(yè)報告顯示超過70%小店使用B2B平臺進貨，但通常一家小店還在裝修的時候，就會有本地經(jīng)銷商、批發(fā)商找上門談生意了，小店主能從幾十個批發(fā)商里比價，還差下幾個平臺？而且滲透率也要看成色，線下零售最關鍵的是位置，倒下的惠下單也曾覆蓋達百萬家，因此單純看數(shù)量也是不靠譜的。

幾乎每個平臺都在“翻牌”，品牌加盟是提高小店在平臺上的采購量的可行方法。其實我們看便利店，一些非一線連鎖便利店/超市品牌的規(guī)模已經(jīng)非常大，芙蓉興盛超過12000家，美宜佳超過16000家，他們輸出的門店比較粗糙，但是加盟門檻較低，小店主加盟品牌之后，自然將供應鏈配套接入。

阿里、京東也在輸出品牌，并提供了門檻更低的方案。林小海認為，夫妻老婆店便利店化是趨勢，“我們常開玩笑說，零售通要用10%的成本，實現(xiàn)便利店70%的服務能力，小店想要便利店化，是加盟便利店品牌還是選擇平臺賦能呢？后者可能更切實際。”

從品牌切入或從供應鏈切入，最終可能是殊途同歸。不過便利店品牌的重要性，還體現(xiàn)在終端經(jīng)營者身上，很多小店創(chuàng)業(yè)的年輕人，或者接過小店的“店二代”，沒有老一輩吃苦耐勞的拼勁兒，也希望能掛一個能引流的招牌，讓自己的小店更加體面。