企業(yè)跟人一樣，身體強壯的人不容易被流感傳染，企業(yè)也是如此。強壯的企業(yè)不容易被危機打垮。

　聯(lián)想集團(tuán)從一間小房子里開始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過幾十年的時間，發(fā)展成為有一定實力和一定影響的國際企業(yè)。我今天主要要講的是如何打造一個健康強壯的企業(yè)。

　一個企業(yè)怎樣才算健康呢？首先要看他對自己這個行業(yè)了解的是不是深刻。

　就拿個人電腦（PC）行業(yè)來說，在1994年的時候，它經(jīng)歷著重大的轉(zhuǎn)折時刻。

　在1990年以前，國家為了保護(hù)自己的PC產(chǎn)業(yè)，用高關(guān)稅、用批文的方式，不允許外國的PC進(jìn)口。保護(hù)的結(jié)果是國產(chǎn)電腦的質(zhì)量一塌糊涂，而國外企業(yè)的電腦也進(jìn)不來。1991、1992年，中國政府很明智地連續(xù)降低關(guān)稅，同時取消了進(jìn)口批文，于是外國企業(yè)像康柏、美國的AST，還有IBM等大量的國外電腦涌入中國，當(dāng)然價格非常昂貴。

　由此帶來的另一個問題是當(dāng)時中國自己的幾家民族品牌企業(yè)被沖擊的一塌糊涂、一敗涂地。當(dāng)時最大的國有PC品牌是長城電腦，但是從1994年以后長城這個牌子就沒有了，它變成了IBM的一家工廠。我們在當(dāng)時排在第四位，聯(lián)想不是完全國有化的企業(yè)，當(dāng)時，聯(lián)想品牌電腦也就每年賣兩萬臺左右。

　我們走到了十字路口。我們在資金、管理、技術(shù)和人才等方面，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如外國大企業(yè)，我們必須選擇是繼續(xù)做我們自己的品牌，還是成為外國企業(yè)的OEM(原始設(shè)備制造商)。我們召開了多次會議來研究未來的發(fā)展方向，會議期間，我們將所有的優(yōu)勢和劣勢一一列出，結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題確實是非常之大。例如，我們的毛利高達(dá)25%，這在行業(yè)內(nèi)算是相對較高的，但我們的成本也是非常之高。

　深刻了解你所處的行業(yè)

　最終，我們在1994年決定對公司進(jìn)行重組，徹底改變業(yè)務(wù)模式，同時大膽地任用了當(dāng)時29歲的楊元慶，也就是今天聯(lián)想的CEO，來擔(dān)任事業(yè)部的總經(jīng)理。從1994年以后，一直到2000年，我退下來不當(dāng)CEO，在這段時間內(nèi)，聯(lián)想每年營業(yè)額和利潤的平均增長率是100%。

　我們?yōu)槭裁茨軌蛴羞@樣快的增長？其中一個原因是由于我們對行業(yè)進(jìn)行了徹底的研究，并盡量去深入地去理解這個行業(yè)。舉個例子，我們在1996 年對成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析。對于一家化妝品的公司而言，廣告費用肯定是它的最大費用。對于軟件公司，人力成本是最大的費用，但是對我們而言，最大的成本來自于部件，基本占到了成本的84%。更重要的是，這些基本部件在不斷變化，CPU(中央處理器)在不斷更新，由286變成386，后來變成486。包括硬盤在內(nèi)的各種部件的價格也在不斷地下跌，使得電腦變成了一個不能保藏的新鮮水果。必須盡快賣出去，不然馬上就不值錢了。

　1996年7月的一件事讓我記憶猶新，我們花16美元買了一個芯片，到了9月份就降到了2美元。在一臺電腦的主機板上要裝八片內(nèi)存芯片，一臺電腦中，光是芯片這一項成本在幾個月內(nèi)就差了200多美元。

　我們開始認(rèn)識到，最大的挑戰(zhàn)就是如何壓縮庫存周轉(zhuǎn)時間，如何構(gòu)建有成本效益的供應(yīng)鏈。我們開始采取積極行動來改造供應(yīng)鏈。這對我們來說很困難，因為我們在與英特爾這樣的供應(yīng)商談判時力量很小。但是我們采取各種辦法，盡量一個禮拜定一次貨，以及其他辦法，來縮短庫存周期。我們的辦法奏效了。1996年，聯(lián)想電腦一年內(nèi)六次降價，當(dāng)時所有的媒體都非常緊張，以為我們要“跳樓自殺”，是倒閉前夕的大甩賣。其實那一年我們獲得了空前的利潤。因為銷售量上去了。

　當(dāng)時，在成本結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈問題上，多數(shù)國內(nèi)企業(yè)沒有象我們這樣積極地作出反應(yīng)。他們更多是考慮如何降低進(jìn)口關(guān)稅，或者如何減少外匯風(fēng)險。但是我們的確在供應(yīng)鏈體系方面下了很大的工夫。

　再舉個例子，是關(guān)于技術(shù)問題的。當(dāng)聯(lián)想得到了市場和社會的認(rèn)可之后，許多人要求我們在核心技術(shù)上多下些工夫，因為這是價值鏈當(dāng)中賺錢最多的一個環(huán)節(jié)，而且都是由發(fā)達(dá)國家的企業(yè)掌握著。在經(jīng)過全面研究以后，我們堅決認(rèn)為不能這么辦，因為聯(lián)想是一家年輕的企業(yè)，資金底子很薄。英特爾在技術(shù)方面有著大量的投入和常年的積累，而且已經(jīng)是芯片行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制定者，其地位是很難撼動的。當(dāng)一個企業(yè)很弱小的時候，如果想挑戰(zhàn)核心技術(shù)的巨擘，那就與自殺無異。

　應(yīng)對日新月異的市場

　但是我們的確在產(chǎn)品集成技術(shù)上下了工夫。我們最先是借鑒了電視機行業(yè)的這項戰(zhàn)略。在90年代初期，中國家庭里的電視機絕大部分都是日本的產(chǎn)品。90年代中期以后，中國品牌的電視機開始占領(lǐng)市場，比如長虹、海爾、TCL。什么原因呢？因為這些企業(yè)擅長集成技術(shù)。

　由于中國和日本在電壓方面存在差別，中國的電網(wǎng)電壓不太穩(wěn)定，因此日本的產(chǎn)品不太適合中國市場。于是有些國內(nèi)企業(yè)對產(chǎn)品進(jìn)行了一些改進(jìn)，使他們很快就占領(lǐng)了市場。

　聯(lián)想也開始朝這個方向努力。舉個例子，在1998、1999年的時候，因特網(wǎng)已經(jīng)開始普及了。但是實際上，當(dāng)時用戶上網(wǎng)很不方便，因為要上網(wǎng)就得先買“貓”，要裝軟件，甚至還要去電信部門登記。于是我們就推出了“一鍵式上網(wǎng)”，很快就成了市場上的一款暢銷產(chǎn)品。

　那一年，我們的市場份額從9%增加至18%，穩(wěn)居中國市場第一位。從此以后，我們就特別注意產(chǎn)品集成技術(shù)的發(fā)明與開發(fā)，對市場需求作出快速響應(yīng)。其中就有像現(xiàn)在常用的“一鍵恢復(fù)”等技術(shù)。

　結(jié)果怎樣呢？從1995、1996年之后，同行的毛利率在9-10%之間，而且還在不停地下跌，而我們的毛利率則穩(wěn)定在了14%到15%之間。此外，由于我們在成本管理方面采取了嚴(yán)格的措施，所以我們能夠保持較低的成本，使得我們的凈利潤也很不錯。

　在電腦行業(yè)，多數(shù)企業(yè)是不賺錢的。所以在管理企業(yè)時必須非常小心，必須盡全力去控制成本。

　但是，即便你對行業(yè)有了深刻的了解，企業(yè)是否就能長盛不衰了呢？肯定不是。整個世界在變、行業(yè)在變、你的競爭對手在變，國家經(jīng)濟形勢在變。如果不能夠適時做出戰(zhàn)略性調(diào)整，企業(yè)肯定是活不下去的。

　膠卷行業(yè)就是非常典型的例子。在2000年前后，我和樂凱膠卷公司的一位朋友受邀參加某個電視訪談節(jié)目，這是一家非常有名的國內(nèi)膠卷公司。但是，由于數(shù)碼相機的問世和盛行，使得膠卷公司受到強烈沖擊。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能夠預(yù)見到市場動向并及時調(diào)整戰(zhàn)略的話，肯定會受到致命的打擊。

構(gòu)建管理基礎(chǔ)

　聯(lián)想把管理基礎(chǔ)分為三部分內(nèi)容。首先是建立領(lǐng)導(dǎo)班子。第二是制定戰(zhàn)略。第三就是“帶隊伍”，培養(yǎng)一支有能力、有競爭力、有效率的員工隊伍。

　一家企業(yè)要有愿景。除了愿景外還應(yīng)該有一個中期目標(biāo)。然后，最重要的就是如何實現(xiàn)這個目標(biāo)，以及制定出相關(guān)的戰(zhàn)略。

　根據(jù)我自己的體會，戰(zhàn)略是非常重要的。我們的企業(yè)在起步時，當(dāng)時只有20萬元的投資。一開始我們的戰(zhàn)略就是成為惠普這樣的外國公司的OEM。我們跟他們學(xué)習(xí)財務(wù)、市場推廣和營銷。同時也觀察英特爾、微軟等公司如何制定戰(zhàn)略路線，然后向他們學(xué)習(xí)。

　在硅谷的很多企業(yè)先有技術(shù)，再找投資人，然后再做貿(mào)易。而我們的路線則是“貿(mào)-工-技”，這在當(dāng)時引起很大的爭論。但這是根據(jù)我們的實情而制定的路線，未必適用于其他企業(yè)。各個企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的實際情況來找到自己的路線。

　再講一件事情，1993年前后，中國出現(xiàn)了房地產(chǎn)熱，各行各業(yè)的許多企業(yè)紛紛投入了資金和精力。我們也在企業(yè)內(nèi)部討論是否要去買地皮。但是我們感覺不對，于是我們的班子就開會研究，我們的目標(biāo)是什么，我們到底想干什么？研究的結(jié)果是我們老老實實地做電腦。

　誘惑的確是太多了。民生銀行第一次募集入股時找到了我，如果當(dāng)時我投資民生銀行的話，今天大概能夠賺一百個億，但是我拒絕了。今天看來，我覺得這個決定還是很正確的。如果我做民生銀行賺了一百個億，可能會在別的投資項目賠上好幾百個億。

　我們感到很滿意，有的事情我們雖然沒有做，但是我想做的事情都堅決地做成了。明確的戰(zhàn)略路線讓我們更加專注。

　再舉個例子，在1997年前后，我們在中國大陸市場做的不錯的時候，曾經(jīng)想進(jìn)軍海外。于是我?guī)еw聯(lián)想高管團(tuán)隊去臺灣考察訪問。當(dāng)時臺灣做電腦的企業(yè)，無論在經(jīng)營能力、技術(shù)能力上都比我們強。但是他們在走向國外的時候，都沒有品牌，就是打品牌的宏基 (Acer)在當(dāng)時進(jìn)軍海外市場時也接連受挫。為什么他們只能做OEM呢？一個重要原因就是他們沒有一個強大的本土大市場。你要出去，你自身的品牌要強大。

　這時我才領(lǐng)悟到，我們在中國有這么大的一個本土市場、而且增長得這么快，這是多么的寶貴。于是就堅決收兵，堅持做好國內(nèi)的市場。后來我們在中國的市場占有率達(dá)到30%左右，超過了在中國的部分外國品牌，為我們在2004年重新調(diào)整戰(zhàn)略奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　光有戰(zhàn)略還不行，還需要執(zhí)行。而執(zhí)行力的關(guān)鍵就是你的員工。歷史證明，在打仗的時候，即便制定了很好的戰(zhàn)略，但是決定成敗勝負(fù)的還要看戰(zhàn)士們夠不夠勇敢、槍法是否夠不夠準(zhǔn)以及會不會打仗等。

　聯(lián)想把“帶隊伍”定為三個內(nèi)容。一個是怎么樣讓你的兵愛打仗，翻譯成企業(yè)的話就是說怎樣讓員工熱愛你的企業(yè)，愿意積極地去工作。第二條，怎樣讓你的兵會打仗、打好仗？第三條是作戰(zhàn)有序。什么樣的組織架構(gòu)是最有效的？激勵機制是怎樣的？這些問題都是要研究的。物質(zhì)激勵和精神激勵是同等重要的。企業(yè)文化也非常重要。

　“站在懸崖邊上”

　今天大家都知道聯(lián)想遇到了一定的困難，這是在預(yù)料之中的。全球金融危機給我們的大客戶帶來巨大沖擊，他們是我們的Thinkpad產(chǎn)品的海外大客戶。為了應(yīng)對金融危機，他們首先要做的事情之一就是削減電腦方面的預(yù)算。但是真正深層次的原因并不是這里，而是我們現(xiàn)在暴露出來的許多問題。

　我們在并購IBM PC業(yè)務(wù)時有三大風(fēng)險。第一個是品牌風(fēng)險，買了Thinkpad之后，市場是否認(rèn)可我們的品牌。今天看來這一點很成功。第二是購買了這個企業(yè)之后，原來的員工愿不愿意繼續(xù)留在公司，這個問題也已經(jīng)解決了。第三個風(fēng)險其實就是最大的問題，就是高層管理層與董事會的思想磨合問題。我對此不便多言，因為這是公司的機密。但是我剛才跟院長講了，現(xiàn)在很多朋友說我們是站在懸崖邊上。我說是的，我是站在懸崖邊上，但這也是聯(lián)想一個重要的轉(zhuǎn)折點。一兩年之后就能見分曉。無論成功與否，我都會跟院長談?wù)勎业捏w會。

　但是，我很有信心。為什么呢？正如我剛才所說，我們有一個良好的管理體系，我們在制定戰(zhàn)略方面下了很大工夫。因此一個企業(yè)能否應(yīng)對危機，主要是取決于企業(yè)是否健康強壯。但是，另一方面，如果是地震來了，那么身體再強壯的人也受不了。

　什么是地震？比如全球變暖、人為災(zāi)害，戰(zhàn)爭等等。我們能夠做些什么呢？盡我們所能做一些對社會有益的事情，這對我們每一個人都好。