銷售結(jié)果重于一切，但過(guò)程也很重要

    我們知道，幾乎所有的銷售都奉行數(shù)字為王，沒(méi)有業(yè)績(jī)一切都無(wú)從談起，這是企業(yè)生存的根本。但區(qū)別在于數(shù)字后面的管理，到底是只計(jì)結(jié)果不問(wèn)過(guò)程呢，還是對(duì)過(guò)程也進(jìn)行科學(xué)的控制？

    DHL是國(guó)際快遞與物流行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，它是德國(guó)郵政敦豪旗下的一個(gè)品牌，整個(gè)集團(tuán)在2008年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了540億歐元。吳芒芒作為其在華合資公司中外運(yùn)敦豪全國(guó)銷售總監(jiān)，管理18個(gè)分區(qū)近千人的銷售團(tuán)隊(duì)，直接向她匯報(bào)的總部員工也有五十多人，她認(rèn)為：“為了提高銷售能力，必須對(duì)銷售人員的行為進(jìn)行科學(xué)的管理和輔導(dǎo)，過(guò)程都做對(duì)了，結(jié)果也大致會(huì)在掌控之中?！?/P>

    過(guò)程管理造“明星”

    中外運(yùn)敦豪的銷售不是靠代理渠道，而是主要靠自己的銷售代表來(lái)做，所以銷售人員的素質(zhì)是至關(guān)重要的。打造有戰(zhàn)斗力的銷售團(tuán)隊(duì)，在吳芒芒看來(lái)就是把合適的人放在合適的崗位上。路區(qū)銷售、電話銷售以及銷售支持等不同的崗位有不同的能力銷售模型，根據(jù)這些模型對(duì)銷售人員進(jìn)行能力評(píng)估，合格者是當(dāng)前能滿足公司需要的人，不合格者需要制定行動(dòng)計(jì)劃，通過(guò)改進(jìn)來(lái)達(dá)到公司的要求。如果改進(jìn)后還不合格，就會(huì)有原則性的進(jìn)行崗位置換。

    通過(guò)能力模型找到了合適的人，但怎樣能夠通過(guò)系統(tǒng)性的過(guò)程管理持續(xù)提高員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)呢？吳芒芒做了大量工作，“銷售結(jié)果雖然重于一切，但是過(guò)程也很重要。”吳芒芒認(rèn)為真正的銷售明星，是通過(guò)有效地行動(dòng)來(lái)得到很好的銷售業(yè)績(jī)，“我要打造的就是這樣一類人。尤其是在這種比較困難的時(shí)候，我們不需要光干活沒(méi)有結(jié)果的，同樣也不需要不怎么干活靠運(yùn)氣的，因?yàn)檫@不能持久?！?/P>

    但并不是每個(gè)人一出手就成了銷售明星，所以吳芒芒和整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的任務(wù)就是將其他類別的人通過(guò)對(duì)過(guò)程的管理來(lái)達(dá)到明星的標(biāo)準(zhǔn)。DHL亞太區(qū)有一套專門(mén)的管理系統(tǒng)，銷售人員的行動(dòng)都錄到這個(gè)系統(tǒng)里，“我都能看到，不能說(shuō)你做什么我都不知道，以這個(gè)系統(tǒng)的真實(shí)性為基礎(chǔ)，我們根據(jù)業(yè)務(wù)需要，進(jìn)行一系列指標(biāo)的跟進(jìn)和評(píng)比。”比如某項(xiàng)工作分出二十個(gè)人，四個(gè)人一級(jí)，平均水平是什么樣的，最高水平是什么人，為什么達(dá)到這個(gè)水平，低水平的是什么原因?qū)е碌?？假如就是市?chǎng)不好，被沖擊得比較嚴(yán)重，必須是經(jīng)得住論證的，再跟最高水平比，有什么值得借鑒的。

    柔性管理的妙用

    如上所述，DHL像很多跨國(guó)公司一樣，有適合自身發(fā)展的很完善的管理系統(tǒng)和流程，但為了讓這部“大機(jī)器”運(yùn)轉(zhuǎn)得更完美，一定還需要在這些理性的硬件中添加必要的柔性成分。吳芒芒深諳此道。去年年底員工自發(fā)舉辦的部門(mén)聯(lián)歡會(huì)就讓很多銷售同事難以忘懷，從傍晚6點(diǎn)半足足開(kāi)到深夜12點(diǎn)半，第一輪PK，第二輪PK，唱歌、跳舞，還有說(shuō)相聲、演小品，大家都樂(lè)得前仰后合，“那時(shí)候我自己就感覺(jué)這個(gè)團(tuán)隊(duì)打造好了?！眳敲⒚⑸钣懈杏|：“從管客服到現(xiàn)在其實(shí)都是挺大的團(tuán)隊(duì)，但這么多年在我直接管理范圍內(nèi)從沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)人才的斷檔，我認(rèn)為除了我總是習(xí)慣于做好人才儲(chǔ)備和給大家一個(gè)公平的環(huán)境以外，打造團(tuán)隊(duì)精神是很核心的一個(gè)特點(diǎn)?！?/P>

    統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)，吳芒芒做得很巧妙。因?yàn)閱T工都有迎合領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣，所以到任伊始她就會(huì)開(kāi)誠(chéng)布公地告訴所有的同事，她討厭自以為是、好大喜功的人，喜歡有大局觀、能夠換位思考、綜合思維強(qiáng)的人。以此為基礎(chǔ)，吳芒芒做了很多軟性的工作。

    2008年的優(yōu)秀員工選拔，總部的銷售同事去了30多個(gè)人，為候選同事袁蓉加油，據(jù)說(shuō)這一“親友團(tuán)”陣容是最壯觀的，“袁蓉袁蓉、以你為榮”，所有人齊喊口號(hào)，雖然這位員工沒(méi)能最終選上全國(guó)級(jí)優(yōu)秀員工，但吳芒芒覺(jué)得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的收獲很大，“當(dāng)時(shí)我看她眼眶濕潤(rùn)了。其實(shí)對(duì)我來(lái)說(shuō)她選沒(méi)選上并不重要，她已經(jīng)得到了認(rèn)可，激勵(lì)的作用已經(jīng)發(fā)揮了。我是想借這樣的機(jī)會(huì)來(lái)打造團(tuán)隊(duì)的凝聚力。因?yàn)檫@是我一直在倡導(dǎo)的，所以員工都很積極地參與，團(tuán)隊(duì)精神和集體榮譽(yù)感正是在這個(gè)時(shí)候形成了，久而久之就會(huì)成為自覺(jué)自發(fā)的行動(dòng)。”而吳芒芒自己也一直堅(jiān)持在細(xì)微處體現(xiàn)對(duì)同事的關(guān)懷，總部的同事不管有多少人，每年過(guò)生日的時(shí)候都會(huì)收到吳芒芒精心挑選的一份禮物?！斑@不是錢(qián)的問(wèn)題，是我的心意。正是因?yàn)橛兴麄兊呐?，我才能踏踏?shí)實(shí)地工作。”

    目前全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)物流行業(yè)影響很大，中外運(yùn)敦豪要求每一位業(yè)務(wù)高管都要親自跟進(jìn)大客戶，幫助員工克服障礙，把整個(gè)管理層推到一線去，“這一方面是在尋找新的機(jī)會(huì)，另一方面是在練內(nèi)功，把一切都做得更精細(xì)一點(diǎn)，寒冬過(guò)去后才能夠爆發(fā)更大的能量。”吳芒芒依然胸有成竹。