高建平有著雷厲風行的工作風格。他的做事之快正是基于對整個中國經(jīng)濟形勢、金融發(fā)展的敏銳洞察。

　6月24日，正值歐洲杯如火如荼之際，在興業(yè)銀行福州總部，董事長高建平接受了本刊記者的專訪。這段時間，對于高建平來說，白天籌劃興業(yè)發(fā)展大計，是一家全國性股份制商業(yè)銀行的掌門人:晚上則擠出些時間看看歐洲杯，儼然又是一個標準的鐵桿球迷。閑暇之余，高建平喜歡看書，品味那強虜灰飛煙滅之間的歷史。他還愛聽音樂，“喜歡聽古典樂，也喜歡周杰倫等唱的流行歌曲。”

　高建平在興業(yè)銀行“當家”已8年有余，銀行資產(chǎn)規(guī)模從2000年初的不到500億元發(fā)展到如今的近萬億元，凈資產(chǎn)收益率連續(xù)多年列國內(nèi)主要商業(yè)銀行首位。

　“循規(guī)蹈矩”的協(xié)調(diào)人

　董事長如何給自己定位，其權(quán)力邊界何在？在中國的公司，董事長搞一言堂的現(xiàn)象絕非鮮見。

　高建平對自己的權(quán)力有著準確的定位，“我們要深刻認識到，董事會不是行政首長負責決策機制，不能董事長怎么說大家就跟著怎么做。作為董事長，我只是一個協(xié)調(diào)人，要做好溝通、協(xié)調(diào)的工作?！卑炎约航缍閰f(xié)調(diào)人而不是首長，這不是低調(diào)，更應(yīng)是種清晰的角色定位。“他是一位出色的領(lǐng)軍人物，但從不以家長自居?！碑斢浾咭笈d業(yè)銀行董事王國剛用一句話來評價他們的董事長時，他如是說。

　高建平的這種角色定位也反映在其和行長的關(guān)系上。根據(jù)監(jiān)管要求，銀行的董事長不得兼任行長，其精神實質(zhì)是堅持董事會的分權(quán)與制衡。當然這也帶來問題：董事長如何處理好同經(jīng)營層的關(guān)系？自認為“我不是一個很細致的人”的高建平善抓大事，他認為董事會是一家企業(yè)的決策核心，要善于把方向、定戰(zhàn)略、議大事，之后必須留足空間，支持經(jīng)營層放手執(zhí)行，才能確保公司治理的各層級各司其職、有效運轉(zhuǎn)，保證銀行的長治久安、健康發(fā)展。

　缺乏監(jiān)督的權(quán)力必然導(dǎo)致獨斷專行甚至腐敗。在上市公司中，監(jiān)事會被寄予厚望。而監(jiān)事會往往由于在人力、財力等方面受制于董事長、管理層，其監(jiān)督職能常常大打折扣。當我們問到興業(yè)銀行的監(jiān)事會是否敢于監(jiān)督董事長時，高建平笑了：“我覺得不存在敢不敢的問題。我個人感覺，我們的公司治理包括監(jiān)事會運作是規(guī)范的，法律和制度賦予了他們相關(guān)的職責，他們?nèi)绻蛔?，我認為那是失職。無論是董事會還是高管層，我們都沒有覺得監(jiān)事會不該多管閑事，沒有這種想法?！?

　除了擔任董事長之外，高建平還是銀行的黨委書記。當被問及黨委書記對于興業(yè)銀行的公司治理來說是一個怎樣的角色、是否會影響到規(guī)范的公司治理時，高建平表示：“黨的領(lǐng)導(dǎo)體制在我國是寫入憲法的。所以，從法律角度看沒有太大矛盾。關(guān)鍵是，決策過程不能違法。黨委的決策不能取代股東大會、董事會的決策。如果想把黨委的意圖變成銀行的實踐，那就必須通過法律手段，按銀行章程明確的決策程序去走，否則就不能付諸實施。這么多年來，我覺得，這兩個角色之間不存在什么矛盾?！?

　首次公開發(fā)行上市定價問題涉及多方面利益，對老股東和銀行而言定價越高越好，但新的市場投資者卻不希望定價過高，監(jiān)管層也希望興業(yè)的定價能給市場預(yù)留一定利潤空間。作為董事長，高建平在平衡和協(xié)調(diào)各方利益方面顯得游刃有余，但從根本上，他仍堅持全體股東和銀行整體利益至上?！熬驮谖覀儨蕚涑霭l(fā)路演的前一天，證監(jiān)會臨時通知我到北京談最后一個問題。令我沒想到的是，當我和董事會秘書唐斌飛到北京后，一些意向投資者已在酒店等我們了，當天我們先后與四、五撥人談到次日凌晨三點多，他們無非是希望我們定價低一些。雖然外面呼聲這么強烈，但我們沒有那樣做，一方面要維護銀行的市場形象，另一方面也要對老股東負責。”最終，興業(yè)銀行發(fā)行價格確定為15.98元，較好地平衡了各方關(guān)系。 “發(fā)行價格低一毛，銀行資本金就少了一個億”，唐斌補充道。

　說到法律，有個例子很能反映出高建平對法律的尊重。一次，行內(nèi)研究一個貸款糾紛案。由于貸款分行在操作程序方面存在一些瑕疵，法院認定銀行要負一定的責任，分行的同志對此有些看法，認為法院判決“忽略事實”，請求總行支持其上訴。對此，高建平的意見是，第一，要實事求是;第二，要尊重司法。

　這樣看來，高建平可謂是一個“循規(guī)蹈矩”的“協(xié)調(diào)人”。當然，不以規(guī)矩不能成方圓，規(guī)則之內(nèi)的天地，才能盡顯一個人的才藝。

　不斷挑戰(zhàn)自我

　高建平剛接任董事長的時候，興業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)遠沒有現(xiàn)在完善，這就意味著有內(nèi)部人控制的機會。然而，新官上任的高建平選擇了另一種意義上的機會，即找人加強對自己的監(jiān)督。此舉或可謂“引火上身”，但高建平卻將它視為一種挑戰(zhàn)自我?！拔?000年就擔任了興業(yè)銀行的董事長，如果想比較舒服的話，還是一個人說了就算比較省事。我一上任，就提出要挑戰(zhàn)自我，優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)。2001年增資擴股和2004年引進外資后，均對董事會進行了大幅度的改造，包括引入外資董事，建立獨立董事制度，引入經(jīng)濟學(xué)家擔任獨立董事，從而保障了董事會的獨立性、專業(yè)性。這是一種自我挑戰(zhàn)。” 截止今年6月30日，興業(yè)銀行前三大股東分別持股20.40%、12.78%、4.00%，董事會中外資董事3名，獨立董事5名，形成了較為合理的股東結(jié)構(gòu)和董事構(gòu)成，董事會制衡機制已較為完備。

　至于為何要做這種“不舒服”的自我挑戰(zhàn)？高建平認為這是必需的，也就是說要從根本上、從機制上來建立董事會決策的科學(xué)性，包括在決策過程中的自我糾偏能力，從而為興業(yè)銀行引好路。

　除去一般意義上的建立獨董制度，興業(yè)銀行還在2007年實行了獨董差額提名，符合條件的，都可以推薦獨立董事人選。應(yīng)該說，興業(yè)銀行的這種自我挑戰(zhàn)之舉開了個“大口子”——當事情不在自己掌控中時，很可能會有“狀況”發(fā)生。有人擔心選舉會“出格”，便請示要不要對提名、選舉進行“引導(dǎo)”？高建平批示要相信投資者，不要設(shè)“框框”。實踐證明他是正確的。

　興業(yè)銀行改名的過程也凸顯了高建平的自我挑戰(zhàn)意識。1988年成立時，福建興業(yè)銀行被定位為一家地方性銀行，在很長的一段時間里常常被認為是福建一家不起眼的小銀行。1996年興業(yè)銀行開始尋求跨省經(jīng)營，高建平主動請纓出任上海分行籌備組組長。分行開業(yè)之初發(fā)生的一件事深深觸動了時任興業(yè)銀行首任福建省外分行行長的他。有個上海老伯開業(yè)當日到興業(yè)上海分行存款，次日卻堅決銷戶，理由竟是，“我老婆認為我把家里的錢都存到福建去了”。 深感銀行的長期發(fā)展一直為“名”所困，興業(yè)人希望盡快“名”至實歸。這在當時是需要極大膽識的，高建平以改革者的勇氣和銀行家的謀略，主動向省委、省政府匯報發(fā)展的思路，得到省領(lǐng)導(dǎo)的肯定。福建省委書記盧展工(時任福建省長)到興業(yè)銀行調(diào)研后表示:“福建興業(yè)銀行去掉‘福建’好，有利于在全國發(fā)展，有利于更好服務(wù)客戶?！比サ簟案＝ā?，走向全國。此次更名為興業(yè)銀行的日后快速發(fā)展鋪平了道路。

　更大的挑戰(zhàn)是變身公眾公司。在實現(xiàn)全國戰(zhàn)略后，高建平又率領(lǐng)興業(yè)銀行向上市發(fā)起了沖擊，并于2007年取得成功。

　我們看到，“循規(guī)蹈矩”者高建平敢于自我挑戰(zhàn)，而且，這種不斷的挑戰(zhàn)富有成效;既成就了興業(yè)的迅猛發(fā)展，也造就了一位優(yōu)秀的銀行家。

　執(zhí)政風格：強勢或者弱勢

　董事會是公司治理中的決策核心，董事長在某種意義上是董事會的核心，其“執(zhí)政”風格往往相當程度上影響著董事會的運作、銀行的發(fā)展。

　當被問及自己的執(zhí)政風格是強勢還是弱勢時，高建平并沒有正面回答，“當董事會有分歧的時候，我們原則上都不付諸表決。但這并不表明事情就不做了。比如收購佛山商行的事情，開始董事會內(nèi)部分歧很大，后來經(jīng)過進一步的深度調(diào)研，大家取得了共識，一些董事在調(diào)研過程中提出了很多建設(shè)性的意見。在董事會內(nèi)部有分歧時，如果是決策的時機并不成熟，那么就緩一緩，經(jīng)過一個協(xié)調(diào)的過程再來論證，這樣是不是叫弱勢？最終我們形成了共識，做成了事情，這是不是叫強勢？” 或許，這應(yīng)該被解讀為穩(wěn)健與務(wù)實。此中一個細節(jié)透露出某種“強勢”:高建平讓對收購心存疑慮的董事安排出時間，一起到現(xiàn)場去尋找共識，“大家可以有不同看法，但不能說沒有時間”。

　高建平有“很強勢”的時候。興業(yè)銀行近幾年現(xiàn)金分紅大致都保持在利潤的三分之一左右。面對分紅比例太少的質(zhì)疑，興業(yè)銀行有自己的見解：要平衡公司的眼前利益和長遠發(fā)展，對銀行來說，一定要特別注意它是個風險行業(yè)，呆賬壞賬要處理，還要提足撥備、留出利潤來保障發(fā)展。當今年年初的“融資門”迭出之際，有人擔心興業(yè)銀行是否也會入“門”？得到的回復(fù)是興業(yè)銀行不會去湊這種熱鬧。有些投資者希望興業(yè)銀行送股。高建平認為，送股除了能夠幫助一小部分機構(gòu)乘機拉高出局以外，對廣大投資者不會帶來實際的收益，他堅持：興業(yè)銀行穩(wěn)定持續(xù)的分紅政策仍然是適當?shù)默F(xiàn)金分紅。最終，這一分紅方案在股東大會上獲得高票通過。

　“我做事是很快的，我不知道這是否叫強勢？” 高建平有著雷厲風行的工作風格。他的做事之快正是基于對整個中國經(jīng)濟形勢、金融發(fā)展的敏銳洞察。興業(yè)銀行先后收購了義烏、臺州、佛山、哈爾濱等地的信用社或城市商業(yè)銀行，是國內(nèi)同業(yè)第一家通過收購異地銀行業(yè)金融機構(gòu)來進行機構(gòu)擴張的商業(yè)銀行。當時有董事認為國內(nèi)銀行設(shè)立分支機構(gòu)的政策會逐步放開，沒有必要冒著風險去收購，高建平認為這么說有些理想化，“你看，到今天，分支機構(gòu)的設(shè)立還是作為一種行政資源，一年只有兩、三家的名額。我預(yù)計這種情況還會持續(xù)。”

　強勢，還是弱勢？關(guān)于高建平的執(zhí)政風格，或許根本就沒有一個標準的答案。我們看到的，是一個務(wù)實、敏銳、敢于堅持的銀行家。

　2000年以來，高建平以他對法律規(guī)則的自覺遵循，不斷的自我挑戰(zhàn)，高度的大局意識，以及務(wù)實、敏銳、敢于堅持，“協(xié)調(diào)”出了一個合規(guī)高效的董事會、發(fā)展迅猛的銀行。在這個意義上，高建平不僅是興業(yè)銀行的“首席協(xié)調(diào)人”，更是一個“出色的<