2005年秋天，馬化騰收到來自大洋彼岸的一封郵件。發(fā)件人是他的同事、長期被派駐在美國的騰訊國際業(yè)務高級執(zhí)行副總裁網(wǎng)大為。在這封郵件中，網(wǎng)大為推薦馬化騰關注一個用Flash Video技術制作的視頻網(wǎng)站——它的與眾不同之處在于：任何用戶都可以向上傳輸個人制作或收藏的視頻文件，把它們分享給別人。而且，它正日益流行，已擁有上千萬人次的訪問者。網(wǎng)大為提醒馬化騰：這個視頻網(wǎng)站還沒有找到真正的商業(yè)模式，如果我們下定決心收購，哪怕只是投資它的話，未來都可能是一筆真正劃算的買賣。

　　考慮良久，馬化騰和他的高層團隊以“看不懂”為由，放棄了投資。一年后，2006年10月，這家騰訊錯過的分享視頻網(wǎng)站以16.5億美元賣給了Google。如人們所知道的那樣，它是YouTube。

　　“我們走眼的很多啦”，在2007年11月底接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時，馬化騰談起這次錯過，語氣倒是頗為輕松：“這家公司在美國，我們能感受的不太多，也不能怪我們吧？而且就是美國也有很多人看不準。MySpace、YouTube和Facebook這些都是很多VC看不上眼的。”

　　至少表面看來，37歲的馬正處在一種前所未有的“松弛感”中。比起2006年2月接受本刊采訪時，他明顯的胖了。在他寬大的書桌上，并沒有任何與名人政要的合影，僅有的幾個鏡框里，放著其一歲半的兒子的照片。即使最高時擁有150億美元市值的騰訊，已經(jīng)讓出了其香港股市互聯(lián)網(wǎng)公司龍頭的位置，馬也并不打算立即展開一場公司大變革：“我挺反感生硬改變的，很多路都可以達到同樣的目的”。

　　但在骨子里，馬化騰從未停止改變：多年來，他的競爭力來自于堅信“事緩則圓”的漸進革命。這家在創(chuàng)立的前六年都被行業(yè)嚴重低估的公司，不聲不響地獲得7億多注冊用戶，并做出了300多款產(chǎn)品。而此刻，他還有著一個前所未有的宏大設想：把即時通訊、個人空間、視頻、音樂等功能真正地串起來，構(gòu)成一個“真正Web2.0社區(qū)”。誰將成為他下一個“學習”的樣板？他毫不掩飾那個足以令很多人會心一笑的答案：Facebook。

　　另一個相對微小的變化是，這一年多來，馬開始了與美國網(wǎng)絡業(yè)的直接交往，他能列舉出的新朋友包括Paypal創(chuàng)始人麥克斯·拉夫琴(Max Levchin)及hotornot.com的創(chuàng)始人詹姆斯·洪(James Hong)。要知道，無論是前者新創(chuàng)辦的公司Slide，還是后者的交友網(wǎng)站Hot or Not，其創(chuàng)新程度和看似并不明朗的前景，恐怕并不亞于當年的YouTube。

　　“我們現(xiàn)在的思路會好一點，也在考慮在國外做一些投資，包括一些游戲運營商和開發(fā)公司，”馬化騰說，“但那些和商業(yè)模式不是直接掛鉤的很多新事物，坦率地說，還是看不太準。”

　　關于騰訊，一個最為清晰的趨勢是：它幾乎參與到了中國網(wǎng)絡業(yè)的各個方面，且在諸多領域取得了壓倒性優(yōu)勢。坊間的一則玩笑似乎頗可回味：“過幾年，騰訊該出操作系統(tǒng)了，微軟都為它汗顏了。裝騰訊Windows，上網(wǎng)用TT，聊天用QQ，下載用旋風，博客用QQ空間，棋牌用QQ游戲，看電影用騰訊影音，辦公用騰訊Office，娛樂玩騰訊的網(wǎng)游，什么虛擬機，優(yōu)化軟件，系統(tǒng)工具，多媒體工具，騰訊一并拿下?！?/P>

　　更富戲劇性的是，近兩年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者在吸引風險投資的過程中，會被更為頻繁地追究一個問題：“如果騰訊進入了你所在的領域，你怎么辦？”在這個問題前，有足夠底氣的人畢竟鳳毛麟角。

　　于是必須回到幾個根本問題上：騰訊為什么能牢牢地踞守在中國互聯(lián)網(wǎng)版圖上的幾乎每一塊地盤，并令諸多對手心生畏懼？或者說，Pony Ma(馬化騰的英文名)為什么并沒有成為one trick pony(只會一種技能的小馬駒)？他駕馭騰訊的300多個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品(未來顯然會更多)，需要一個怎樣的基本邏輯和方法？

　　極容易導出兩個簡單的論斷。其一是所謂QQ的“用戶黏性”：無論涉足哪個領域，QQ忠實用戶的順勢遷移都會轉(zhuǎn)化為龐大的流量和潛在的現(xiàn)金流。其二是“模仿者”定律：騰訊并不致力于成為任何一個領域的創(chuàng)新者，它看到什么產(chǎn)品好就去模仿，以此不斷地延展產(chǎn)品線，再利用QQ的平臺獲得用戶。

　　廓清第一個誤讀并非難事：越是龐大的用戶規(guī)模，就越難以讓用戶為某一產(chǎn)品批量遷移——如果缺乏對用戶體驗的統(tǒng)籌管理，臃腫的產(chǎn)品還會導致更多用戶的背棄。而解讀第二個問題，人們必須弄清楚的是：模仿對騰訊意味著什么？

　　需要指出，在長達10多年的中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上，騰訊幾乎是唯一沒有成長“模板”可供參照的公司：不同于新浪模仿雅虎、百度跟隨Google、盛大充分吸收韓國網(wǎng)游的運營模式，騰訊早期模仿的ICQ從未能創(chuàng)造出一種成功的商業(yè)模式。

　　這就讓騰訊的創(chuàng)業(yè)團隊注定成為中國互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈中真正的“探索者”。